![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Отсутствие контроля со стороны штаб-квартиры
Хотя структурные проблемы и конфликт интересов и мешали Sony достичь эффекта синергии между разрозненными отделениями, у нее в распоряжении были разные механизмы, воспользовавшись которыми, она могла бы не дать своим отдельным бизнес-единицам превратиться в организационный «силос». Генеральный директор и персонал корпоративной штаб-квартиры могли затратить специальные усилия для поощрения разных подразделений к совместному использованию ресурсов и сотрудничеству. В большинстве диверсифицированных организаций, имеющих мультидивизиональную структуру, существует общекорпоративный штат, осуществляющий надзор над деятельностью отдельных бизнес-единиц и корректирующий их решения с учетом общекорпоративных интересов [19]. В прошлом независимость отдельных бизнес-единиц Sony в рамках групповой организационной системы и ее корпоративная культура не вели к серьезным проблемам, что частично объяснялось харизматическим лидерством Мориты, Ибуки и Оги. Эти люди умели влиять на глав подразделений, просто задавая вопросы или высказывая свои идеи в обычной беседе. Одного намека из уст основателя фирмы было достаточно, чтобы руководители бизнес-единиц поняли, что они должны быть, как минимум, открыты к общению с главами других подразделений и готовы к сотрудничеству с ними в деле разработки новых продуктов. Но Нобуюки Идеи такого влияния в компании уже не имел. Он распределял полномочия и власть, основываясь на организационных принципах Запада, и обычно старался не вмешиваться в процесс принятия решений на уровне отдельных компаний. Но при переходе Sony от харизматичного лидера к генеральному директору, ориентированному на административный стиль управления, все недостатки системы отдельных компаний всплыли на поверхность. И все же Идеи мог бы сформировать сильный корпоративный штат, способный убедить отдельные бизнес-единицы Sony совместно использовать имеющиеся ресурсы и сотрудничать друг с другом. Идеи описывал роль штаб-квартиры Sony Group как роль «активного инвестора», т. е. главная ее задача, с его точки зрения, заключалась в максимизации акционерной стоимости. Роль же совета директоров, по его мнению, ограничивалась функцией контроля и надзора. Иными словами, роль корпоративной штаб-квартиры в Sony сводилась к минимуму; она просто не обладала достаточной властью, чтобы стимулировать сотрудничество и обмен ресурсами между отдельными компаниями. Идеи же ввел президентов компаний в руководящий комитет штаб-квартиры Sony Group, надеясь, что в этом случае они начнут сотрудничать друг с другом добровольно. Однако это привело лишь к тому, что роль «активного инвестора» штаб-квартиры Sony Group свелась исключительно к финансовому контролю. Далее, при штаб-квартире Sony существовал отдел общего планирования, который занимался выработкой общих стратегий и определением новых направлений развития бизнеса. Однако это было штабное, вспомогательное подразделение, которое не могло заставить отдельные компании действовать так, как требовалось. В результате реорганизации 2001 года Sony аннулировала «функцию стратегического планирования», существовавшую в рамках этого отдела, что еще больше ослабило ее власть. По словам Идеи, «мы также провели анализ корпоративной организационной структуры, в частности традиционной пирамидальной модели, и систем менеджмента, в частности тех, которые основаны на командах и контроле. Проводя его, мы решили создать организационную структуру, базирующуюся на сетевом принципе. Если говорить конкретнее, это означает, что, получив значительные полномочия, менеджеры каждого отдельного подразделения и каждой компании смогут работать эффективнее и быстрее принимать решения. И в то же время под руководством штаб-квартир Sony Group мы создадим стратегические альянсы между пятью столпами нашей корпорации и сформулируем интегрированные стратегии в масштабах всей группы, нацеленные на максимизацию стоимости корпорации. Мы назвали эту модель нового менеджмента «интегрированным (децентрализованным) менеджментом» [20]. Руководствуясь этим принципом, чтобы стимулировать добровольное создание стратегических альянсов, Sony основала центр глобального управления Global Hub и штаб-квартиру для компаний, специализирующихся на электронных продуктах, — Electronics HQ. Но, как оказалось, создать сетевую организацию на основе добровольного сотрудничества возможно теоретически, но очень трудно практически. Как показал пример устройства Cocoon, когда новый продукт разрабатывается на базе «добровольных» альянсов между разными бизнес-единицами, его создание, как правило, затягивается. Не способны «добровольные» альянсы и удержать отдельные компании, выпускающие похожие продукты, от конкуренции друг с другом, что также подтверждается реальным опытом Sony. Более того, вряд ли вообще стоило ожидать от компаний Sony, занимающихся аппаратурой и контентом, добровольных альянсов, ведь это были, по сути, совершенно независимые организации с абсолютно разными интересами. Очевидно, что организационная культура и стратегия корпоративного уровня Sony резко отличаются от подобных характеристик Samsung Electronics, в которой персонал общегруппового уровня наделен огромными полномочиями в вопросах координации деятельности отдельных бизнес-единиц. Более того, Нобуюки Идеи практически не тратил времени на координацию отдельных компаний Sony. Судя по всему, у него было слишком много обязанностей как в самой корпорации, так и за ее рамками, чтобы эффективно выполнять их все [21]. Он, например, был приглашенным директором GM Nestle, а также председателем Консультационного комитета по стратегиям в сфере информационных технологий при японском правительстве. В качестве всего лишь одного примера стиля лидерства Идеи (а их можно привести множество) вспомним серьезные разногласия руководителей Sony по вопросу создания совместно с Samsung Electronics предприятия S-LCD. Чтобы как-то урегулировать этот внутриорганизационный конфликт, вице-президент корпорации Кутараги вынужден был попросить Идеи в приказном порядке вызвать всех руководителей высшего звена фирмы на церемонию открытия совместного предприятия, чтобы потом эти люди не думали вставлять палки в колеса новой организации. Короче говоря, достижение консенсуса в Sony было задачей чрезвычайно трудной и требующей огромных затрат времени. А вот в Samsung Electronics никто даже и не подумал бы выразить свое несогласие с проектом, который был проанализирован Секретариатом и одобрен главой совета директоров мистером Ли. Получив приказ сверху, все менеджеры этой компании исполняли его беспрекословно. В 2003 году Sony объявила о плане реструктуризации «Трансформация-60», призванном к 2006 году, т. е. к 60-й годовщине фирмы, повысить ее операционную рентабельность на 10%. Этот план включал пять основных целей: 1) сконцентрироваться на стратегических бизнес-направлениях; 2) реструктуризировать производственную деятельность на глобальном уровне; 3) упростить процессы менеджмента, сбыта и маркетинга; 4) реформировать процессы конструкторской разработки, управления качеством и закупок; 5) развить и укрепить стратегию сорсинга. В рамках этого плана предлагалось также провести сокращение штатов на 20 тысяч человек, а еще раньше, в 1999 году, Sony объявляла о своем намерении сократить число производственных предприятий с 70 до 52. Но ни то, ни другое так и не было сделано. Компания закрыла несколько заводов и незначительно сократила численность работников, но ответственность за полную реализацию этого плана на себя никто не взял. Sony не сумела довести дело реструктуризации до конца — в отличие от Samsung Electronics, которая во время азиатского финансового кризиса сократила на 30% рабочую силу и закрыла 52 продуктовые линии. В определенной мере проблемы Sony на этом поприще были вызваны слишком частыми реорганизациями. Понятно, что время от времени, с учетом изменений на рынке, проводить реорганизацию необходимо, но если такие мероприятия проводятся излишне часто, менеджеры просто не успевают повышать эффективность работы своих подразделений. Стратегия утрачивает свою четкость и последовательность, быстро ослабевает моральный дух сотрудников. Например, в 1999 году Идеи основал службу Digital Network Service (DNS); эта общекорпоративная штабная организация должна была разработать телевизионную приставку для цифрового телевещания и программное обеспечение для распространения цифрового контента. Но, поскольку Добыла штабной организацией, ей приходилось убеждать другие бизнес-подразделения Sony сотрудничать с ней и обеспечивать ей поддержку. Оказавшись в такой сложной ситуации, DNS вскоре была поглощена Broadcasting Company, выпускавшей и продававшей аппаратуру для телевещания, а позднее стала составной частью Communication System Solution Network Company (CSNQ. Но уже через пятнадцать месяцев в Sony началась очередная реорганизация, и CSNC была объединена с Broadband Network Center (BNQ в Communication Service Company (CSQ. Большинство направлений бизнеса DNS перешли к CSC, а остальные были переданы в ведение BNC. Первоначальный штат DNS был расформирован по разным подразделениям. Новые менеджеры, поставленные во главе вновь создаваемых в ходе реструктуризации организаций, часто прекращали проекты, над которыми работали их предшественники. Нередко это делалось просто по той причине, что эти проекты не интересовали лично их или они не понимали их ценности. Частые реорганизации вообще ведут к тому, что менеджеры компании выбирают, прежде всего, проекты, обещающие хорошую краткосрочную прибыль, а от долгосрочных инвестиций отказываются, поскольку никто из них не может с уверенностью сказать, получит ли их подразделение нужные средства после очередной реорганизации [22]. И проблемы данного типа были характерны для всей Sony.
|