Отсутствие контроля со стороны штаб-квартиры

Хотя структурные проблемы и конфликт интересов и мешали Sony достичь эффекта синергии между разрознен­ными отделениями, у нее в распоряжении были разные механизмы, воспользовавшись которыми, она могла бы не дать своим отдельным бизнес-единицам превратиться в организационный «силос». Генеральный директор и пер­сонал корпоративной штаб-квартиры могли затратить спе­циальные усилия для поощрения разных подразделений к совместному использованию ресурсов и сотрудничеству. В большинстве диверсифицированных организаций, имею­щих мультидивизиональную структуру, существует обще­корпоративный штат, осуществляющий надзор над дея­тельностью отдельных бизнес-единиц и корректирующий их решения с учетом общекорпоративных интересов [19].

В прошлом независимость отдельных бизнес-единиц Sony в рамках групповой организационной системы и ее корпо­ративная культура не вели к серьезным проблемам, что ча­стично объяснялось харизматическим лидерством Мориты, Ибуки и Оги. Эти люди умели влиять на глав подразделений, просто задавая вопросы или высказывая свои идеи в обыч­ной беседе. Одного намека из уст основателя фирмы было достаточно, чтобы руководители бизнес-единиц поняли, что они должны быть, как минимум, открыты к общению с главами других подразделений и готовы к сотрудничеству с ними в деле разработки новых продуктов.

Но Нобуюки Идеи такого влияния в компании уже не имел. Он распределял полномочия и власть, основываясь на организационных принципах Запада, и обычно старался не вмешиваться в процесс принятия решений на уровне от­дельных компаний. Но при переходе Sony от харизматичного лидера к генеральному директору, ориентированному на административный стиль управления, все недостатки систе­мы отдельных компаний всплыли на поверхность.

И все же Идеи мог бы сформировать сильный корпоратив­ный штат, способный убедить отдельные бизнес-единицы Sony совместно использовать имеющиеся ресурсы и сотруд­ничать друг с другом. Идеи описывал роль штаб-квартиры Sony Group как роль «активного инвестора», т. е. главная ее задача, с его точки зрения, заключалась в максимизации акционерной стоимости. Роль же совета директоров, по его мнению, ограничивалась функцией контроля и надзора. Иными словами, роль корпоративной штаб-квартиры в Sony сводилась к минимуму; она просто не обладала достаточной властью, чтобы стимулировать сотрудничество и обмен ре­сурсами между отдельными компаниями. Идеи же ввел пре­зидентов компаний в руководящий комитет штаб-квартиры Sony Group, надеясь, что в этом случае они начнут сотрудни­чать друг с другом добровольно. Однако это привело лишь к тому, что роль «активного инвестора» штаб-квартиры Sony Group свелась исключительно к финансовому контролю.

Далее, при штаб-квартире Sony существовал отдел общего планирования, который занимался выработкой общих стра­тегий и определением новых направлений развития бизнеса. Однако это было штабное, вспомогательное подразделение, которое не могло заставить отдельные компании действовать так, как требовалось. В результате реорганизации 2001 года Sony аннулировала «функцию стратегического планирова­ния», существовавшую в рамках этого отдела, что еще боль­ше ослабило ее власть. По словам Идеи, «мы также провели анализ корпоративной организационной структуры, в част­ности традиционной пирамидальной модели, и систем ме­неджмента, в частности тех, которые основаны на командах и контроле. Проводя его, мы решили создать организацион­ную структуру, базирующуюся на сетевом принципе. Если говорить конкретнее, это означает, что, получив значитель­ные полномочия, менеджеры каждого отдельного подраз­деления и каждой компании смогут работать эффективнее и быстрее принимать решения. И в то же время под руковод­ством штаб-квартир Sony Group мы создадим стратегические альянсы между пятью столпами нашей корпорации и сфор­мулируем интегрированные стратегии в масштабах всей груп­пы, нацеленные на максимизацию стоимости корпорации. Мы назвали эту модель нового менеджмента «интегрирован­ным (децентрализованным) менеджментом» [20].

Руководствуясь этим принципом, чтобы стимулиро­вать добровольное создание стратегических альянсов, Sony основала центр глобального управления Global Hub и штаб-квартиру для компаний, специализирующихся на электрон­ных продуктах, — Electronics HQ. Но, как оказалось, создать сетевую организацию на основе добровольного сотрудниче­ства возможно теоретически, но очень трудно практически. Как показал пример устройства Cocoon, когда новый продукт разрабатывается на базе «добровольных» альянсов между раз­ными бизнес-единицами, его создание, как правило, затя­гивается. Не способны «добровольные» альянсы и удержать отдельные компании, выпускающие похожие продукты, от конкуренции друг с другом, что также подтверждается реаль­ным опытом Sony. Более того, вряд ли вообще стоило ожидать от компаний Sony, занимающихся аппаратурой и контентом, добровольных альянсов, ведь это были, по сути, совершенно независимые организации с абсолютно разными интересами. Очевидно, что организационная культура и стратегия корпо­ративного уровня Sony резко отличаются от подобных харак­теристик Samsung Electronics, в которой персонал общегруп­пового уровня наделен огромными полномочиями в вопро­сах координации деятельности отдельных бизнес-единиц.

Более того, Нобуюки Идеи практически не тратил вре­мени на координацию отдельных компаний Sony. Судя по всему, у него было слишком много обязанностей как в самой корпорации, так и за ее рамками, чтобы эффективно выпол­нять их все [21]. Он, например, был приглашенным дирек­тором GM Nestle, а также председателем Консультационного комитета по стратегиям в сфере информационных техно­логий при японском правительстве. В качестве всего лишь одного примера стиля лидерства Идеи (а их можно привести множество) вспомним серьезные разногласия руководите­лей Sony по вопросу создания совместно с Samsung Electronics предприятия S-LCD. Чтобы как-то урегулировать этот внутриорганизационный конфликт, вице-президент корпора­ции Кутараги вынужден был попросить Идеи в приказном порядке вызвать всех руководителей высшего звена фирмы на церемонию открытия совместного предприятия, чтобы потом эти люди не думали вставлять палки в колеса новой организации. Короче говоря, достижение консенсуса в Sony было задачей чрезвычайно трудной и требующей огромных затрат времени. А вот в Samsung Electronics никто даже и не подумал бы выразить свое несогласие с проектом, который был проанализирован Секретариатом и одобрен главой со­вета директоров мистером Ли. Получив приказ сверху, все менеджеры этой компании исполняли его беспрекословно.

В 2003 году Sony объявила о плане реструктуризации «Трансформация-60», призванном к 2006 году, т. е. к 60-й годовщине фирмы, повысить ее операционную рента­бельность на 10%. Этот план включал пять основных целей: 1) сконцентрироваться на стратегических бизнес-направлениях; 2) реструктуризировать производственную деятельность на глобальном уровне; 3) упростить процессы менеджмента, сбыта и маркетинга; 4) реформировать про­цессы конструкторской разработки, управления качеством и закупок; 5) развить и укрепить стратегию сорсинга. В рам­ках этого плана предлагалось также провести сокращение штатов на 20 тысяч человек, а еще раньше, в 1999 году, Sony объявляла о своем намерении сократить число производ­ственных предприятий с 70 до 52. Но ни то, ни другое так и не было сделано. Компания закрыла несколько заводов и незначительно сократила численность работников, но от­ветственность за полную реализацию этого плана на себя никто не взял. Sony не сумела довести дело реструктуриза­ции до конца — в отличие от Samsung Electronics, которая во время азиатского финансового кризиса сократила на 30% рабочую силу и закрыла 52 продуктовые линии.

В определенной мере проблемы Sony на этом попри­ще были вызваны слишком частыми реорганизациями. Понятно, что время от времени, с учетом изменений на рынке, проводить реорганизацию необходимо, но если такие мероприятия проводятся излишне часто, менедже­ры просто не успевают повышать эффективность работы своих подразделений. Стратегия утрачивает свою четкость и последовательность, быстро ослабевает моральный дух сотрудников. Например, в 1999 году Идеи основал службу Digital Network Service (DNS); эта общекорпоративная штаб­ная организация должна была разработать телевизионную приставку для цифрового телевещания и программное обес­печение для распространения цифрового контента. Но, по­скольку Добыла штабной организацией, ей приходилось убеждать другие бизнес-подразделения Sony сотрудничать с ней и обеспечивать ей поддержку. Оказавшись в такой сложной ситуации, DNS вскоре была поглощена Broadcasting Company, выпускавшей и продававшей аппаратуру для теле­вещания, а позднее стала составной частью Communication System Solution Network Company (CSNQ. Но уже через пят­надцать месяцев в Sony началась очередная реорганизация, и CSNC была объединена с Broadband Network Center (BNQ в Communication Service Company (CSQ. Большинство на­правлений бизнеса DNS перешли к CSC, а остальные были переданы в ведение BNC. Первоначальный штат DNS был расформирован по разным подразделениям. Новые менед­жеры, поставленные во главе вновь создаваемых в ходе ре­структуризации организаций, часто прекращали проекты, над которыми работали их предшественники. Нередко это делалось просто по той причине, что эти проекты не ин­тересовали лично их или они не понимали их ценности. Частые реорганизации вообще ведут к тому, что менеджеры компании выбирают, прежде всего, проекты, обещающие хорошую краткосрочную прибыль, а от долгосрочных ин­вестиций отказываются, поскольку никто из них не может с уверенностью сказать, получит ли их подразделение нуж­ные средства после очередной реорганизации [22]. И про­блемы данного типа были характерны для всей Sony.