Визначення потреби в людських ресурсах та добір персоналу

Вихідними даними для визначення необхідної чисельності пер­соналу, їхнього професійного і кваліфікаційного складу є: виробни­ча програма, норми виробітку, план підвищення продуктивності праці, структура робіт тощо. Підприємство самостійне розробляє і затверджує плани на основі використання різних вихідних даних і контрольних цифр, державних замовлень, довгострокових економічних нормативів, а також прямих замовлень споживачів на продукцію, чи роботи послуги. При плануванні економічного і соціального розвитку підприємство визначає загальну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад, затверджує штати. При узагальнених розрахунках ( укрупнених розрахунках) загальна потре­ба підприємства в кадрах (Ч) визначається відношенням обсягу виробництва (О_в) до запланованого виробітку на одного працюючого (В):

Ч = О_в: В

Вихідними даними для визначення необхідної чисельності робітників, їх професійного і кваліфікаційного складу є виробнича програма, норми виробітку, планований ріст підвищення продуктивності праці, структура робіт.

Більш точні розрахунки чисельності слід проводити окремо по категоріях персоналу: для робітників-відрядників — виходячи з трудомісткості продукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм; для рабочих-повременщиков — з урахуванням закріплення зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу; для учнів — з урахуванням потреби в підготовці нових робітничих і планових термінів навчання; для обслуговуючого персоналу і пожежно-сторожової охорони — з урахуванням типових норм і штатних розкладів:

— робітники-відрядники — з урахуванням трудомісткості про­дукції, фонду робочого часу і рівня виконання норм;

— робітники-погодинники — з урахуванням закріплених зон і трудомісткості обслуговування, норм чисельності персоналу, трудо­місткості нормованих завдань, фонду робочого часу;

— учні — з урахуванням потреби в підготовці нових робітників і планових термінів навчання;

— обслуговуючий персонал і пожежно-сторожова охорона — з урахуванням типових норм і штатних розкладів.

Крім загальної виділяють ще додаткову потребу в кадрах, що являє собою різниця між загальною потребою і фактичною наявністю кадрів на початок планового періоду. Додаткову потребу в робітничих кадрах розраховують на плановий рік і на кожен квартал, тому що обсяг виробництва і збиток робітників по кварталах нерівномірні. Додаткову потребу у фахівцях визначають на плановий рік по кількості вакантних посад виходячи з затверджених штатів, а також з урахуванням очікуваного вибуття цих працівників по різних причинах і частковій заміні практиків.

Загальна потреба у фахівцях визначається в залежності від трудомісткості закріплених функцій, норм керованості, ступеня механізації управління і з обліком типових штатних розкладів. Зростання в нинішніх умовах ролі системи вищого утворення викликає необхідність підвищення рівня планування підготовки фахівців і підвищення ефективності їхнього використання. Загальна потреба у фахівцях (А)являє собою суму:

А = Чс + Д

де Чс — чисельність фахівців у галузі, регіоні, на підприємстві на початок планованого періоду;

Д — додаткова потреба у фахівцях.

Розрахунок додаткової потреби у фахівцях включає три головні елементи: розвиток галузі, тобто науково обґрунтоване визначення необхідної потреби на приріст (спад) посад, що заміщаються спеціа­лістами в зв'язку з розширенням виробництва або збільшенням (зменшенням) обсягу робіт; часткову заміну практиків, які займа­ють посади спеціалістів з вищою і середньою фаховою освітою; відтво­рення природного вибуття працівників, які займають посади фахівців і керівників.

Додаткова потреба в прирості посад (розвиток підприємства) ви­значається як різниця між загальною чисельністю фахівців плано­ваного і базового періодів:

Д_п = А_п.п – А_б,

де Д_п — додаткова потреба у фахівцях; А_пп — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді; А_б — загальна чисельність фахівців у базовому періоді.

Додаткова потреба часткової заміни працівників визначається з урахуванням можливостей навчання їх у вищих і середніх спе­ціальних навчальних закладах без відриву від виробництва.

Додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців і робітників визначається на основі аналізу закономірностей їхнього вибуття. Як показує практика, розміри природного вибуття фахівців і робітників, що заміщають посади фахівців, не перевищують за рік 2—4 % від загальної чисельності й розраховуються множенням за­гальної потреби в спеціалістах у планованому періоді на середньо­річний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників:

Д _в = А_п.п * К _в,

де Д_в — додаткова потреба відтворення природного вибуття фахівців;

А_п.п — загальна потреба у фахівцях у планованому періоді;

К_в — середньорічний коефіцієнт вибуття фахівців і робітників.

Найпростіший метод визначення потреби в людських ресурсах — екстраполяція (перенесення теперішньої ситуації на майбутнє). Цей метод підходить лише для короткострокового планування, оскільки він не враховує змін у розвитку організації та зовнішнього середовища.

Наприклад, фірма " Морозко", що реалізує морозиво й охолоджу­вальні напої, в поточному році мала 4 торгових агенти, обсяг реалі­зації становив 40 тис. грн. У наступному році фірма розраховує збіль­шити обсяг реалізації до 60 тис. грн. Це означає, що фірмі потрібно 6 торгових агентів, тому що обсяг реалізації на одного агента стано­вить 10 тис. грн.

Більш складним є метод скоригованої екстраполяції, який врахо­вує динаміку факторів, що визначають чисельність працівників, підви­щення продуктивності праці, підвищення цін тощо. Наприклад, фірма займається розробкою, встановленням та обслуговуванням програм комп'ютеризації бухгалтерського обліку для різних фірм, викорис­товує метод скоригованої екстраполяції для визначення потреб у персоналі на наступний рік.

Дані в поточному році:

— кількість фірм, що перебувають на обслуговуванні (інформацій­не) — 25;

— загальна кількість виробничих годин, відпрацьованих при об­слуговуванні, — 205;

— чисельність працівників — 58, у тому числі:

виробничі (програмісти) — 50;

невиробничі — 8.

Прогнозні дані на наступний рік:

— потреба в програмістах з обслуговування зросте на 8 %;

— ефективність використання робочого часу збільшиться на 5 %;

— портфель замовлень (кількість фірм, що обслуговуються) зали­шиться без змін;

— співвідношення між виробничими і невиробничими працівни­ками не зміниться.

На основі даних поточного року робимо розрахунок основних про­порцій.

1. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму (про­дуктивність праці):

205: 12 = 17, 08.

2. Кількість виробничих годин на одного програміста (ефективність використання робочого часу):

205: 50 = 4, 1.

3. Чисельність виробничих працівників (програмістів) на одного невиробничого:

50: 8 = 6, 25.

Із врахуванням планових параметрів робиться розрахунок основ­них показників на наступний рік.

І. Кількість виробничих годин на одну обслуговуючу фірму:

17, 08- 1, 08 = 18, 4.

2. Необхідна кількість виробничих годин:

18, 4- 12 - 220, 8.

3. Кількість виробничих годин на одного програміста:

4, 1 • 1, 05 = 4, 3.

4. Чисельність програмістів:

220, 8: 4, 3 - 51.

5. Чисельність невиробничих працівників:

51: 6, 25 = 8.

Отже, фірмі потрібен буде в наступному році ще один програміст.

Метод експертних оцінок при плануванні чисельності працівників ґрунтується на використанні думок спеціалістів — керівників підрозділів. Їхні знання, досвід можуть допомогти дати позитивні результати, однак їхня думка може бути й суб'єктивною.

Залежно від чисельності керівників підрозділів у методі експерт­них оцінок використовується групове обговорення або письмовий огляд (кожному керівнику пропонується відповісти на підготовле­ний відділом кадрів список запитань). Може використовуватися також метод Дельфи.

У великих організаціях для планування потреб у персоналі вико­ристовуються комп'ютерні моделі (інколи їх називають системами кадрового забезпечення, АСУ). Комп'ютерні моделі являють собою набори математичних формул, які дають змогу одночасно викорис­товувати методи екстраполяції, експертних оцінок тощо. Моделі не лише сприяють найбільш точному прогнозуванню по­треб у робочій силі, а й автоматизують весь процес управління кадра­ми. АСУ-кадри займаються такими процесами: підготовка, перепідго­товка кваліфікованих кадрів, розподіл їх виробничим підрозділам, централізований облік керівних працівників, спеціалістів, робітників;

вивчення і добір кандидатів у резерв для висунення, врахування молодих спеціалістів; облік та аналіз складу, руху і плинності кадрів;

контроль за виконанням рішень щодо роботи з кадрами, формуван­ня стратегічної звітності з кадрів.

Комп'ютерні моделі досить дорогі і потребують у кадрових пра­цівників спеціальних знань для використання їх. Кадровий відділ, виявивши необхідність залучення працівників, розпочинає процес прийому на роботу, який включає кілька стадій: деталізація вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заміщення, добір кандидатів, відбір кандидатів і прийом на роботу.