Лекция 6 Организация разработки новации

План.

1. Отбор инновационных идей. Планирование проекта.

2. Осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры. Контроль и регулирование параметров проекта в соответствии с составленными планами.

3. Функция прогнозирования.

Организационные структуры управления проектами

1. Линейно-функциональная.

2. Матричная.

3. Проектная.

1. Линейно-функциональная. В ее основе лежит структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в

рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях линейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

– крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное

– высокой степенью специализации сотрудников и оборудования;

– возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой

области науки и техники;

– возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифицированных и стандартизированных решений

и конструкций;

– удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей

информацией;

– лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе

постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

– сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду

большого количества специализированных подразделений, каждое из

которых имеет свои собственные, локальные цели;

– большой объем необходимой технической и плановой документации;

– необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;

– низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде

всего радикального свойства;

– неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и

координацию деятельности различных подразделений из-за частичного

дублирования функций и соответствующего параллелизма;

– распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

– соперничество между руководителями на линейных уровнях

управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;

– обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности;

– сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы.

2. Матричная. Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сет-

кой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым

проектам, а вертикальные – видам работ, выполняемым структурными

подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и

вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в

конкретных тематических работах. Руководители проектов наделяются

специальными полномочиями в координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к проекту.

Достоинства матричной структуры управления:

– гибкость в формировании и реорганизации команды при осуществлении необходимых изменений в процессе деятельности;

– отсутствие дублирования функций вновь созданной команды и

постоянно действующих подразделений фирмы;

– наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта возвращаются в свои

функциональные подразделения.

Недостатки матричной структуры управления:

– руководитель проекта не обладает непосредственной административной властью над членами своей команды, сохраняющих свою административную принадлежность к функциональным подразделениям,

т.е. нарушается принцип единоначалия;

– короткие сроки реализации проекта затрудняют формирование

«командного духа»;

– двойственность положения участников и временный характер их

работы способствуют возникновению конфликтных ситуаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия.

3. Проектная. Предусматривает создание единого временного коллектива специалистов – команды проекта и усиление централизации в

управлении реализацией проекта.

Преимущества проектной структуры управления:

– по сравнению с другими ранее рассмотренными структурами

управления, в условиях которых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя

проекта и команды исполнителей концентрируются на решении одной

единственной задачи;

– реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены ко-

манды полностью ориентированы на проект и его руководителя;

– длительность реализации проекта способствует формированию

определенного его статуса и имиджа на предприятии, а, следовательно,

возможности приоритетного выделения ресурсов.

Недостатки проектной структуры управления:

– наличие своеобразных филиалов функциональных отделов пред-

приятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию

функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и

полномочий команды с основными функциональными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;

– отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а так-

же усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в

течение длительного времени;

– длительные отрывы специалистов от творческих коллективов

своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте;

– сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди

прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них

требуется эффективность и слаженность в работе. Необходимо время,

чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались

общие нормы, стандарты и ценности.