СО-ВЕЩАНИЕ

Ни вопрос «есть ли у вас своя команда?» большинство руководителей отве­чают «да». А зря. Как правило, они при этом имеют в виду хорошо подобран­ный состав своих заместителей, начальников служб. Качественная управ­ленческая команда — это не только люди, но и способы взаимодействия Между ними, когда дважды два получается пять. Однако само собой такое Складывается редко. Поэтому во всем развитом мире давно ведется разра­ботка специальных методов наращивания этого командного ресурса, ибо Многие генералы и капитаны индустрии его опознали, оценили и успешно Используют.

Командность — это что?

Что же называть управленческой командой? Только не говорите мне про §диномышленников. Единомыслие в делах бывает опасным. Единство це­лей: > то свято. Зато именно из сочетания разных мнений и аргументов Козникаст высокая энергетика. Чем же тогда создается командный дух? Как Минимум — постоянством состава участников. Ведь если люди привыкают Круг к другу, начинают лучше понимать один другого, среди них формиру-пгн своя субкультура. К примеру, если у кого-то манера говорить громко, С напором, то человек, его не знающий, воспримет это как агрессию, а в споем кругу все понимают, что у него просто такая особенность, и не прида­ют ей ненужного значения. Кроме того, при постоянном составе участников Команды складываются некоторые нормы отношений, традиции, которые сильно облегчают совместную работу. Так что смотрите, если вам в свою Команду нужно ввести новичка, он будет ломать ее работу хотя бы потому, мто с вашей субкультурой незнаком. Его нужно специально готовить к вклю­чению в команду.

Иторое из минимальных условий хорошей командности — регулярность совещаний. /1а, командная работа нуждается в ритмике. Скажем, если сове­щание команды назначается на каждый четверг в 11: 00 (пусть через неделю,

ч, к и.I (интим

1нлпл 1 (ИНИЧИЧНЛНОИЛНИМЦИН

через месяц), го нее освобождают свое время к заданному сроку, не назнача­ют других дел и встреч. Еще важнее здесь то, что через одинаковые интерва­лы лучше продумывается недоделанное на предыдущем совещании, и его участники активнее настраиваются на следующее. Третье условие — надо строго выделять только те вопросы, которые нуждаются именно в командной проработке на высшем уровне. Если вы погружаете команду в текучку — она теряет смысл, люди нервничают из-за пустой траты времени. Для проработ­ки в управленческой команде годятся только перспективные проблемы, связанные с развитием организации как целого.

Почему я ничего не говорю о персональном составе команды? Потому что это вопрос особо спорный, и решается он сугубо конкретно. Очень трудно давать здесь общие советы. Берусь утверждать только следующее: управлен­ческие команды разноуровневого типа эффективнее, чем одноуровневые. Я не раз был свидетелем того, как информация от кого-то из руководителей среднего или низового ранга оказывалась неожиданной для высших началь­ников. Но руководители уж очень не любят разбавлять свое окружение «простыми» руководителями и много на этом теряют.

И последнее минимальное условие эффективной командности — работа в режиме проблемных совещаний. Руководители живут в режиме совещаний, но среди них бывают информационные (надо сообщить подчиненным о смене приоритетов, появлении очередного конкурента, новых тендерах), инструктивные (дать задание, распределить сроки и ответственных), отчет­ные (пусть каждый расскажет о сделанном, что получилось, что нет). Про­блемные совещания нужны тогда, когда у генерального директора есть серь­езная проблема, но он не знает, как ее решить, и нуждается в помощи бли­жайших сотрудников для поиска вариантов решений. Конечно, выработка решения и принятие его — совсем не одно и то же. Первое может делаться коллективно, второе — только единолично. Принять решение может лишь тот, чьи персональные риски и полномочия больше, чем у всех остальных.

Итак, у нас есть минимальный набор признаков эффективной управлен­ческой команды. Что они дают? Во-первых, возможность найти такие реше­ния, которые никаким другим способом не могут быть получены. Да, интел­лектуальный потенциал фирмы максимально реализуется именно в команд­ной работе. Во-вторых, намного повышается исполняемость решения, ибо каждый из его соавторов — членов управленческой команды — считает его своим, больше ему привержен, активнее работает над его доведением до конца. В-третьих, получается больше согласованности в целях и действиях между подразделениями фирмы. Ведь та самая командная субкультура не только срабатывает на совещаниях, но и облегчает сотрудничество помимо них. В-четвертых, командный эффект проявляется от соединения разных личностей. У каждого из нас есть свои сильные и слабые стороны. Суметь соединить разные компетенции членов команды так, чтобы они не просто дополняли, но и усиливали одна другую — в этом и состоит высшее искусст-

ии командообразования. Есть и пятое преимущество: благодаря развитию навыков командного взаимодействия фирма пронизывается многими гори­зонтальными и диагональными связями. Эти связи улучшают взаимодействие, да и просто общение между руководителями и сотрудниками разных подраз­делений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач. Вот почему растет популярность командной работы во всем мире.