![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Динамика структур
11очти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структура подавляет функцию. Это когда подразделений, бизнес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними — все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение. Структурный инстинкт Йоньмсм пример. Перед нами оптовая фирма, которая начинала с небольших продаж более мелким дилерам. Дело шло успешно, наряду с оптом йскншкла и стала расти розница, а потом и филиальная сеть. По мере нара-Щиншшм объемов, разумеется, появились опасения потери управляемости, И первое, чем реагировали на эти угрозы руководители, — это создание все Новых и новых подразделений в центральном офисе. Скажем, увеличились Московские продажи — решили создать управление московской торговли. Питом — отдельные управления по опту, по рознице, по филиалам. Думаете, дели ограничилось только сферами деятельности? Отнюдь. Подразделения 4тмли формироваться и под проблемы. «Что-то подозрительно у нас растет деОиторская задолженность», — озадачивает генеральный директор своих ййместителей. «Да, — вздыхает его зам по финансам, — придется создать Отдел финансового контроля, иначе нам эту вольницу с товарными кредита-Ми иг обуздать». И все сочувственно кивают. В2 Ч.и о. I (ИМ1 II ИМ 1М.1П.1 I < И1П Г1ИЧНЛН (ПЧЛИИ 1ЛЦИЯ
Что 11 /к> хс> 1с> I* Да посмотрите, чем занимаются эти новосозданныс отделы. Прежде нечто, вводят ограничения и запрашивают дополнительную отчет-ност! >. При: > том и основании оргструктуры, т.е. н зарабатывающих подразделениях — стон и мольбы: «Работать некогда из-за непомерного количества справок и отчетов! Более того: наши лучшие клиенты, дебиторская задолженность которых с лихвой восполняется ростом оборота, отворачиваются от новых правил игры, введенных внезапно и во вред обеим сторонам. Ведь из центрального офиса не виден характер наших многолетних связей. А понятие " взаимное доверие" для них — пустой звук». У многих руководителей есть этот структурный инстинкт: возникла проблема — создадим отдел. Любимое занятие менеджеров всех рангов — рисовать квадратики и стрелки между ними. Дескать, дело пойдет лучше, если эту службу переподчинить сюда, а между этими двумя создать третью... Исполнительный директор одной компании говорит: «Мне нужно информационно-аналитическое бюро. Смотрите: информация из торговых баз требует структуризации и переработки, иначе картина продаж получается невнятная». Я настораживаюсь: не тот ли это структурный инстинкт? А вслух предлагаю: «Давайте попробуем пересмотреть систему показателей, по которым вы запрашиваете данные и проводите оценку торговых баз». И действительно, постепенно информация стала вполне пригодной для высшего менеджмента, и потребность в задуманном бюро отпала. Я не к тому, что новые подразделения всегда вредны и надо избегать их появления, хотя некоторая управленческая бдительность здесь явно нужна и упомянутый структурный инстинкт надо обуздывать. Я к тому, что надо внимательно отслеживать то возрастание нагрузки на периферию фирмы, к которому их появление приводит. Следует придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые изменения в организационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования. Поэтому опасно давать волю бюрократическим позывам новосозданных подразделений, упреждать таковые с самого начала. Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур. Называется он «автаркия подразделений». Это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Вам наверняка знакомы такие симптомы: сокрытие информации от смежников, принятие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т. п. Отсюда — тенденция к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутренних связей. Да, конечно, рост любого бизнеса сопряжен с усложнением его внутренней организации, утяжелением структуры, а значит — и с рисками потери управляемости, ростом издержек на содержание административного аппарата. Что можно противопоставить подобной бюрократизации? Во-первых, надежную обратную связь от периферийных точек компании на центры принятия решений — именно так можно оценить, насколько (труктурнме нововведении влияют на эффективность названных точек. Там, и зарабатывающих подразделениях, и вместе с ними надо регулярно и строго замерять искомые результаты. Во-вторых, постоянно задавать себе вопрос: нельзя ли создание нового отдела заменить новыми правилами, процедурами, информационными технологиями? По-моему, не менее чем и половине случаев вы на этот вопрос ответите утвердительно. Ведь структура это клей, это инерция и тяжесть аппарата, это холестерин в сосудах корпоративных отношений. И уж коль скоро ее экспансия неизбежна, давайте, как можем, ее обуздывать. Ьыло время, когда большинство моих клиентов формулировали мне заказ: оптимизация организационной структуры. Я не отказывался, ибо шал: вот проведу оргдиагностику, покажу отчет руководителю — и он сам придет к выводу, что не в оргструктуре дело, а в мотивации, информационных потоках, стиле руководства, неопределенности функций, да и мало ли других бед и болезней в каждой организации. Теперь заказы на оргструктуру поступают намного реже, наш менеджмент научился гораздо точнее распознавать причины сбоев и выбирать средства их преодоления. И это очень обнадеживает.
|