![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Интегральный синергик
Итак, о конкурентных преимуществах. Что это такое? И предприниматели, и теоретики, и консультанты часто путают их с другими близкими понятия- ми: факторы успеха, превосходные отличия и др. Но вы, читатель, их путать нг Оудете. Разбираемся. Завод закупил новое оборудование. Его директор говорит: нот наше конкурентное преимущество. Или банкир гордится: мы создали мощное конкурентное преимущество, взяв на работу двух выпускников Гпрннрда. Все перечисленное и многое другое, что подразумевают под этим выражением руководители, совсем не обязательно является конкурентным преимуществом. Да, есть такие факторы успеха, которые перечислять мож-ио бесконечно, по которым действительно стоит сравнивать разные организации: это объем оборотных средств, доля рынка, качество оборудова- иия, квалификация персонала, ассортимент, цены и проч. Если ваша организация по какому-то из этих или иных факторов успеха выше, сильнее других на вашем сегменте рынка, то вы имеете в сравнении с ними превосходное отличие. Это неплохо. Но конкурентным преимуществом такое отличие может стать только в том случае, если оно как-то попадет в фокус конкуренции. Что такое фокус конкуренции? Это те признаки, по которым ваши покупатели, клиенты сравнивают вас с другими поставщиками таких же изделий или услуг. Иначе говоря, это приоритеты, которыми руководствуются ваши клиенты, оценивая вас и делая свой выбор. И вот если какое-то ваше превосходное отличие замечается вашей клиентурой, выбирается ею из общей то-мрной массы, то тогда это превосходное отличие превращается в конкурент- Ч.н м.1 (ИМ1 14 ИМ 1М.1П.1 I < ИМ1 ИИЧМЛНоНЛМШЛЦИН
мое преимущество. Но (тли мы потратили кучу среден* на новый офис, рекламу, нововведении, а на клиенте это никак не сказалось, им не замечено, то расходы, может быть, и не напрасны, но на вашу конкурентоспособность они не повлияли. Но разве вы конкурируете только на рынке поставщиков? А ваше положение на рынке труда вас не интересует? Напрасно. Ценный персонал становится все более дефицитным, конкуренция за него усиливается, и если вы не создаете конкурентные преимущества на рынке труда — он обходит или покидает вас. Посмотрите на свою фирму и скажите себе, каких сотрудников вам не хватает и какие конкурентные преимущества на рынке труда вы должны создать, чтобы привлечь их. Только не надо все сводить к зарплате. Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причем в нужном вам сегменте его (тип профессии, уровень квалификации). Наверняка вы обнаружите, что в фокусе конкуренции зарплата занимает высокое место, но не всегда первое. Например, перспективы роста, психологический климат, интересная работа бывают не менее значимы для ценного персонала. И вообще среди причин увольнения все чаще обнаруживается неудовлетворенность именно такими параметрами. А за своих поставщиков вы не конкурируете? Многие дилеры и производители уже серьезно озабочены растущими требованиями владельцев сильных брендов по отношению к своим дистрибьюторам. Если раньше они ценили последних лишь по объему закупок, то теперь с кем попало связываться не желают: приоритет отдают тем, кто имеет хорошую логистику (современные склады, фургоны новейших марок, автоматизацию управления), надежную клиентскую базу и даже сыгранную и образованную управленческую команду. Так что приходит время конкуренции за поставщиков. Или взять рынок инвесторов. При выходе на 1РО и вообще приступая к работе на фондовых рынках, вам нужно не только иметь приличную цену акций; ваша капитализация там во многом определяется и тем, кто именно закупает ваши акции — случайные, мелкие или стратегические инвесторы. И здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах. Предположим, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырех рынках — клиента, труда, поставщиков, инвесторов. Распределите свои конкурентные преимущества по трем группам: — текущие, т. е. возникшие на небольшом сегменте рынка и временные в силу ваших успехов или благоприятной ситуации на рынке; — долгосрочные, т. е. настолько прочные, что вы уверенно можете сохранять их год-два, может, больше; — стратегические, т.е. обеспечивающие вам выигрыш у конкурентов на неопределенно долгий срок (эксклюзивный бренд, максимальный охват территории и т.п.). Теперь пронедпте още одну оценку наших конкурентных преимуществ. ()нп могут быть: относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества, что и вы, но несколько слабее; уникальными, т.е. ваше превосходство на любом из четырех рынков абсолютно, никем другим не воспроизводимо (скажем, вы используете новое изобретение, которое обеспечивает исключительное качество и высоко ценится потребителем, — особая рецептура, конструкция, мастерство изготовления). Совсем не пристало серьезным людям называть конкурентными преимуществами свои связи в администрациях, скрытый сговор по дележу рынка и т.п. Конечно, это внеконкурентные преимущества, и таковые и;»десь не рассматриваю, хотя объективно они существуют, иногда и немалые. 11редлагаю не замыкаться только на преимуществах, пусть даже и высоко-Конкурентных. Давайте введем в деловое обращение такое понятие: конкурентные упущения. Это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырех названных рынков. Ведь не может у вас быть все только Лучшим или таким же, как у других. Анализ конкурентных упущений дает очень много для понимания своих слабостей и возможностей, для поиска Ионыч ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Конечно же, конкурентное преимущество ваших конкурентов. Иы же понимаете, что эти конкурентные преимущества нужно разрабатывать но отношению к каждой ассортиментной и клиентской группе. Хотя Нередко конкурентные преимущества бывают общефирменными, как, например, определенные элементы ее репутации. Итак, мы видим, что анализ конкурентной среды выявляет немало синер-Гикои, еинкретиков и энтропиков. Конкурентные преимущества стратеги-Нгпшго и уникального типов являются мощными синергиками, а конкурентные упущения указывают на энтропики. Не так ли? Но интерес к анализу Конкурентной среды среди наших предпринимателей пока невелик. И отсюда идут недооцененные риски. Ведь если клиент постоянно посылает вам сигналы с рынка своей реакцией на ваши предложения, а поставщик информирует нас об изменениях на нем своими предложениями, то конкуренты единственные участники рынка, кто информацию о своих планах и приоритетах нам не только не поставляет, но даже и скрывает ее. Поэтому нимии» конкурентной среды — ваша постоянная забота, предмет вашей инициативы. Спнершчнпм организация постоянно ведет анализ конкурентной среды. И хочу нам п этом помочь и предлагаю здесь не только сами ценные понятия, Но и методическую процедуру дли этой работы. 4.11 п.1 (ИШ 14 ИИ 1н.«»ы * (И1111'1ИЧ11ЛНИ1ЧЛНИ1ЛЦИН
|