Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: орга­низационная структура; распределение полномочий в организа­ции; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руко­водителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. На рис. 9.2 пред­ставлена пирамидальная структура - разновидность высокой.

Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства, посколь­ку они ассоциировались у них с децентрализацией, более про­стыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными.

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуника­ции сильнее просто потому, что на каждого руководителя при­ходится меньше подчиненных. В результате для достижения го­ризонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руково­дства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению вла­сти, так как распоряжение и информация передаются, намерен­но, или нет, в искаженном виде.

П. Друкер (не являющийся представителем школы челове­ческих отношений) следующим образом определяет недостатки пирамидальной структуры: «С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаим­ного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источни­ком инерции, трений и бездействия.

Помимо того, каждый дополнительный уровень — это осо­бенно характерно для большого бизнеса - увеличивает трудно­сти подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая вре­мя, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, пре­вращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.

Недостатки высоких структур известны — длинные верти­кальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких струк­тур зависит от того, насколько может быть достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

• чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высо­кой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служа­щих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;

• чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как спе­циализация, присущая многоуровневым структурам, предполага­ет определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой ко­ординации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее вы­полнения;

• когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неоп­ределенности делает плоские структуры более подходящими.

Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирами­дальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с неболь­шим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автома­тическими установками, и основной массой служащих.

Ф. Селзник показывает, что различные группы и подразде­ления склонны преследовать исключительно собственные цели, даже если это работает против организации в целом. Поэтому при плоских структурах, имеющих меньше групп, меньше воз­можностей для проявления местничества.

Л. Портер и Э. Лоулер установили, что в компаниях с чис­лом служащих до 5 тыс. человек работа в условиях плоской структуры приносит управляющим больше удовлетворения. Од­нако для организации с числом работников более 5 тыс. человек оказалась справедливой противоположная ситуация. В целом высокие структуры обеспечивали большую безопасность и удов­летворенность социальных потребностей, тогда как плоские структуры ассоциировались с большими возможностями самоак­туализации.

Л. Портер и Э. Лоулер, анализируя данные, свидетельст­вующие в пользу плоских организационных структур, делают вывод, что преимущества таких структур «не только уменьшают­ся при увеличении размеров организации, а в относительно больших организациях плоская структура иногда может быть просто помехой». Они утверждают, что, возможно, нет смысла применять многоуровневую структуру в небольшой организа­ции, поскольку здесь проблемы координации и контроля не столь сложны. С другой стороны, в большой организации мно­гоуровневая структура необходима для достижения эффективной координации и контроля. Точно так же они нашли немного данных, подтверждающих тезис о том, что децентрализация приводит к улучшению климата в организации.

Более плоская организационная структура может быть соз­дана посредством делегирования полномочий, упрощения про­цесса принятия решений, децентрализации или формирования подразделений с обособленным управлением.

Совместное решение задач менеджерами высшего и низше­го уровней, менеджерами и служащими - эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчинен­ных, и к группе, которая включает его начальника. Такие рас­суждения привели Р. Лайкерта к предположению, что руководство должно создавать рабочие группы и соединять их в еди­ную организацию посредством людей, которые являются члена­ми разных групп. Эта идея стала известной под названием теории связующих звеньев» («булавочной цепи»), хотя Р. Лайкерт предпочитает называть ее «системой управления, основанной на влиянии взаимодействия». Идеальная организация, в его пред­ставлении, должна состоять из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные люди играют роль соединительных звеньев, (см. рис. 9.3). Руководитель нижней группы является подчиненным в высшей группе и т.д. по всей организации. Штабные работники также включаются в эти рабочие группы, а сами группы должны быть не только средством облегчения коммуникаций, но и органами принятия решений. Р. Лайкерт не употребляет термин «комитет», так как комитеты не всегда предоставляют возможность полного участия, существенного для эффективного функционирования.

Рис. 9.3. Структура из пересекающихся рабочих групп по Р. Лайкерту

Некоторые исследователи критикуют такую организацион­ную форму за то, что она часто оказывается расточительной и медлительной. Они утверждают, что, применительно к связую­щим организационным подразделениям, предписания теории групповой динамики ведут к предпочтению круговых связующих систем. Эти системы принимают типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений; временных целевых комитетов; периодических совещаний представителей «заинтересованных» подразделений или порождают настойчивые требования о том, чтобы все работники были в курсе дел каждого подразделения.

Участие в управлении рабочих часто определяют как предос­тавление им возможности участвовать в принятии тех решений, которые их затрагивают, т.е. сделать так, чтобы их голос был ус­лышан до того, как влияющие на них решения будут приняты. Поскольку определение дано в такой неясной форме, руководство и рабочие склонны только на словах признавать необходимость такого участия. Вот то, как участие в управлении реализуется на практике, вызывает полемику. Как это ни может показаться стран­ным, но многие профсоюзные деятели далеки от того, чтобы счи­тать участие в управлении основой рабочего контроля, и сомнева­ются в его преимуществах. Представители профсоюзов определяют такое участие как «кусок, брошенный рабочим испуганными людьми», или как «умиротворение рабочего». Они считают участие в управлении только средством сохранения существующей систе­мы путем предоставления рабочим права принять участие в таких решениях, которые ее увековечивают. Даже социологи далеко не согласны с тем, что рабочие получают выгоды от участия в управ­лении в той форме, в какой оно сейчас осуществляется на практи­ке. По их мнению, реальное участие предполагает определенную позицию администрации - готовность к тому, чтобы мнение рабо­чих оказывало влияние на принимаемые решения.

Многих менеджеров участие в управлении рабочих трево­жит по следующим причинам:

- оно может привести к принятию такого решения, кото­рое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для орга­низации курса действий;

- оно размывает ответственность;

- механизмы обеспечения эффективного участия рабочих в управлении недостаточно понятны. Должно ли такое участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руково­дящих работников или его можно ввести посредством измене­ний в политике и процедурах? Нужно ли сначала изменить по­зиции и осуществимо ли такое изменение? В любом случае вы­годы от участия рабочих в управлении могут быть много мень­ше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем;

- даже если работники участвуют в принятии решения, это не означает, что они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказы­вать свое мнение и даже влиять на решение, и, тем не менее, они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действий не соответствует их целям и интересам. В таком слу­чае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, не обязательно, что они будут активно поддерживать окончательное решение, и не захотят торговаться и ставить новые условия. Однако, следует признать, что работники на протяжении долгого периода вре­мени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнения, они с большей готовностью идут на взаим­ные уступки, так что участие может на деле предотвратить ак­тивное противодействие тем решениям, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в каче­стве необходимого условия участия достижение полного едино­душия, но тогда участие будет представлять ограниченный ин­терес для руководства);

- недостаточно ясно, при каких условиях участие рабочих в управлении способно повысить удовлетворенность отдельного рабочего, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений.

Эта проблема отчасти связана с трудно­стями построения таких систем, которые опирались бы на ос­новные мотивации работников. Так, участие в принятии реше­ний может быть связано с мотивами следующим образом:

• удовлетворяет потребность в аффилиации, т.е. желание объединиться со своими коллегами — стремление к принадлежности;

• удовлетворяет желание людей иметь возможность ска­зать слово о своей судьбе; участие влечет за собой более равно­мерное распределение власти в организации и, как следствие, затрудняет автократическое поведение;

• устраняет крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению различных точек зрения.

• заставляет менеджеров считаться с мнением рядовых ра­ботников и принимать его во внимание при планировании из­менений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство не потому, что технический прогресс плох сам по себе, а потому, что такие изменения могут повлиять на сложившиеся социальные отношения.

Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:

1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчи­ненных в процессе его принятия и может иметь некоторый по­лезный результат, задержка ее принятия может поставить под угро­зу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны переве­шивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует рас­ходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более произ­водительного, хотя и более дорогого оборудования), — вложения в него нецелесообразны.

3. Внутриорганизационная политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофиче­ских событиях. Например, подчиненные, которые в процессе уча­стия узнают о том, что они потеряют свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого они участвуют, могут пережить серьезное разочарование. Более того, чтобы подчиненному захоте­лось участвовать в принятии решений, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль на предприятии не изменятся к худшему. Этот момент подчеркивается во всех имеющихся работах;

б) устойчивость позиций руководителя - предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях ме­неджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие в принятии решений рядовых работников вызовет у них сомне­ние в компетентности официального руководства, а если ока­жется, что правильным было не окончательное решение руково­дителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может воз­никнуть серьезный кризис.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возмож­ности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки ин­формации через подчиненных, участвующих в принятии данно­го решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посред­ством которых служащие смогут принять участие в процессе при­нятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчинен­ным их функции и назначение.

Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать ре­шения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. При окончательном анализе объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны воз­ражений. Так, Г. Саймон, много заимствующий у Ч. Барнарда, ут­верждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решениям. Власть с этой точки зре­ния — есть ни что иное, как возможность принимать решения, ко­торым безоговорочно подчиняются. Таким образом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация, т.е. именно получатели приказов решают, какие приказы принимать, хотя их диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это, в свою очередь, зависит от санкций — всегда ограниченных, — которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менед­жер всегда отдает себе отчет в том, в каких пределах он может «да­вить» на своих подчиненных, и эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами.

Многих раздражают споры по поводу определений, видя в них просто споры о словах. Однако, это не так. Например, дис­куссия о том, должен рассматриваться закон — как принцип, основанный на разуме, как указ или как договор, — представля­ют собой не просто академические дебаты. Если одно определе­ние принимается, а другое отвергается, то одна группа свойств объекта признается более фундаментальной по сравнению с дру­гой группой. Следствия, выводимые из определения, зависят от того, какой набор свойств выделяется. Определение полномочий, по Саймону, например, позволяет вывести несколько следствий:

1. Сам Г. Саймон указывает, что полномочия в его понима­нии нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хо­тя на практике они осуществляются именно так. Когда началь­ник принимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного.

2. Распределение полномочий, как они указаны в должно­стных инструкциях, отражает не их действительную структуру, а скорее ту, которая преобладает при обычном течении событий. Следовательно, что делегирование номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчи­ненными. Руководство может себя обманывать, распределяя но­минальные права и, полагая, что оно дает подчиненным средст­ва выполнить работу.

3. Менеджер всегда должен пытаться оказать влияние по­средством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное из­менение поведения. Такое воздействие на людей более эффек­тивно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут ос­таться невыполненными или буквальное их выполнение приве­дет к потере гибкости.

4. По определению Г. Саймона, полномочия осуществляют­ся над людьми. На этом основании будет неверно говорить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, по­скольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому, как индивидуум осуществляет свои закон­ные права по распоряжению собственным домом.

Исторически этот спор о природе полномочий (власти) идет давно. Т. Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле, как право делать что-нибудь, тогда как Д. Ювенал пред­ставлял полномочия, как способность добиться принятия предложений. Любая юридическая концепция полномочий, по­добно классическому подходу, предполагает формальное распре­деление полномочий во всей организации. Однако связь между правом применять полномочия и фактическим обладанием ими обязательна.

Классическое определение полномочий совпадает с обще­употребительным в большей мере, чем определение Г. Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т.е. способности заставить других выполнять нашу волю. В свою очередь авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и иногда проводили разли­чие между формальными (юридическими) и реальными (факти­ческими) полномочиями. Концепция Г. Саймона имеет свою историческую основу. Так, в знаменитой речи Э. Барка о при­мирении с американскими колониями указывалось, что «управ­ление основывается на повиновении и неважно, какими слова­ми его обозначать». По Э. Барку, степень ожидаемого повино­вения выступает эмпирической проверкой действительного на­личия полномочий. Проблемой для менеджеров является полу­чение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. Конечно, в бизнесе формальные и реальные полно­мочия в большой степени совпадают, так как формальные пол­номочия поддерживаются возможностью вознаграждать за под­чинение и наказывать за неповиновение.

Ни один менеджер не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не при­знаны другими членами организации. Отсюда и упор классиче­ской школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Таким путем можно достичь мини­мальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к отклонению действий от целей менеджера, что в свою очередь обусловливает контрдействия менеджера в форме увеличения числа правил. В итоге складыва­ется организационная жесткость.

К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Менеджеры всегда в некоторой степени за­висят от подчиненных, имеющих доступ к соответствующим средствам, людям и информации, и способных использовать их для нарушения деятельности.

Мэри Паркер Фоллет, автор неоклассического направле­ния, видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, так как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуа­ции. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т.е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией.

Хотя ее подход высоко оценивался классическими автора­ми, он был скорее организмическим, чем механистическим; подобно многим последователям школы человеческих отношений, она делала акцент на достижении единства действий. К сожале­нию, «закон ситуации» не всегда ясен и, кроме того, он меняет­ся в зависимости от целей. По самой сути своих функций ме­неджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, поста­новки целей, инструктажа и т.п. На практике менеджер может не отдавать прямых приказов — особенно, если им не подчиня­ются, — а также отказаться от применения санкций, поскольку знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером.

Некоторый конфликт всегда неизбежен, а иногда и поле­зен. Цели членов организации различны; отличаются также их восприятие ситуации и информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе может устранить только тот конфликт, который возник из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, по­скольку предсказания вероятных последствий какого-либо дей­ствия почти всегда носят спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полно­мочий, однако в настоящее время апелляции к целям высшего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полеми­ка и конфронтация.

Мы можем утверждать, что как формальные, так и реаль­ные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Так, чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие менеджеры распределяют формальные полномочия ме­жду своими подчиненными, и объем делегированных полномо­чий должен быть меньше тех, которыми располагает сам менед­жер. Однако люди, находящиеся на одном и том же иерархиче­ском уровне, могут получить различные объемы формальных полномочий: менеджеры производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты;

даже содержание их полномочий различно.

Объем формальных полномочий, придаваемых должности, меняется также в зависимости от эффективности выполнения служебных обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает, официаль­но или неофициально, большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае, когда какой-нибудь новый человек, который еще дол­жен будет продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно, и обычно от него ждут, что он будет стараться разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действий, какой не имели его предшественни­ки на данной должности. Однако процесс этот несовершенен.

Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти и т.д. человек, занимающий долж­ность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрас­тут, а будут скорее, ограничены. В общем, занимаемая долж­ность более важна, чем эффективность работы, в том, что каса­ется распределения формальных полномочий. Должность и эф­фективность исполнения влияют на фактические и реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значи­тельной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до неко­торой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрения и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяе­мые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между органи­зационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Офици­альная передача менеджеру определенных формальных полно­мочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствует час­тые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномо­чиями может еще больше возрасти. Кроме того, штабные спе­циалисты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить в конфликт с линейными менеджерами, располагающими формальными полномочиями.

Эффективность является очевидным фактором, опреде­ляющим широту реальных полномочий. Как правило, высоко­компетентными менеджерами восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы фор­мально предоставленных полномочий. Особенно это касается штабных специалистов. На низшем уровне организации (если мы готовы модифицировать наше определение эффективности так, чтобы охватить и эффективность достижения целей рабочей группы) многие работники обладают реальными полномочиями

в рабочей ситуации, хотя у них нет полномочий формальных;

они могут иметь реальных полномочий даже больше, чем их ме­неджер. Фактические полномочия зависят от личных качеств человека. Мы не можем просто отбросить концепцию харизматиче-ского авторитета, даже если она не может быть точно определена.

Если администрация ставит задачу добиться, чтобы ее при­казы выполнялись с энтузиазмом, то, как заявляли исследовате­ли школы человеческих отношений, ее решением является сис­тема. Вовлечь группу рабочих в принятие решений так, чтобы при этом устранить фрустрацию, удовлетворить потребности их «я», потребность в принадлежности и, используя давление груп­пы, добиться единодушия — идеальный, по мнению отдельных исследователей, способ борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он, по-видимому, тре­бует значительных затрат времени. Но некоторым такой способ представляется сплошным манипулированием. Маловероятно, чтобы этот подход мог применяться в течение длительного вре­мени в повседневной деятельности. Более того, интересно было бы узнать, можно ли его применить к несговорчивым профсоюзным группам, таким, как строительные рабочие, шахтеры и докеры.

Можно привлекать к участию менеджеров, работников раз­личных уровней в рамках организации. В любом случае, степень реального участия определяется возможностью влиять на при­нимаемые решения всех тех, кого эти решения затрагивают. Се­годня основной интерес представляет вопрос о том, какой объем реальной власти может быть передан рабочим. Так, многие счи­тают только правление наемных работников истинной демокра­тией, поскольку только в этом случае «все члены организации имеют определенную законодательную власть, а не только ис­полнительную».

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Крупные решения имеют последствия для организа­ции в целом, а не только для того или иного его сегмента.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, нахо­дящиеся на нижних уровнях иерархии, но обладающие способ­ностью разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину», и становятся кандидатами на повышение.