Процесс принятия решений

Решение — это выбор альтернативы.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обуслов­ленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед орга­низацией целям. Наиболее эффективным организационным ре­шением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на прак­тике процесса принятия решений. Способность принимать ре­шения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учиты­вать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Труд­но принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда на­ми движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия реше­ний, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений.

Обязанность менеджера — установить границы достаточно ши­рокого пространства решений. Задачи отдельного работника — най­ти самый лучший способ выполнения работы.

Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руко­водство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ори­ентиры, но не стеснять и ограничивать.

По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять.

Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполни­тели. То, что работники предлагают внутри пространства реше­ния — это проверка на оптимум.

Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность ме­неджера — отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший.

Как только менеджеры ограничили пространство множест­вом хороших намерений, лучшую из альтернатив способны вы­явить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь.

Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента.

• Не принимайте на более высоком уровне решение, кото­рое можно принять на более низком уровне.

• Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

• Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение.

Организационное решение — это выбор, который должен сде­лать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловлен­ные занимаемой им должностью. Цель организационного реше­ния — обеспечение движения к поставленным перед организа­цией задачам. Наиболее эффективным организационным реше­нием явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограм­мированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структури­рованных. Запрограммированное решение есть результат реали­зации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математиче­ского уравнения, когда число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогатель­ным средством в принятии эффективных организационных ре­шений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответст­вующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с опреде­ленной регулярностью.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что про­цедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится не­верной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых прини­маемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Не­способность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, ко­торые в определенной мере новы, внутренне не структурирова­ны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку за­ранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрогаммированных можно от­нести решения следующего типа: какими должны быть цели ор­ганизации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотива­цию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или иезапрограммированными в чис­том виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоей ситуации в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные реше­ния настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммиро­ванных решений может быть полезна. При обсуждении в дан­ной главе рационального решения проблем, мы фактически описываем процедуру принятия обоснованного, но в высшей мере незапрограммированного организационного решения.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что существуют интуи­тивные, основанные на суждениях или рациональнее решения.

Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В условиях сложной, быстро меняющейся организационной среды возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, пола­гающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непре­ходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на пра­вильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнози-ровать результат альтернативных вариантов выбора в существую­щей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтерна­тиву, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (основное достоин­ство запрограммированных решений). Однако суждение невоз­можно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, по­скольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую си­туацию, новую для организации, например, изменение ассортимен­та производимых изделий, разработку новой технологии или опро­бование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

В условиях динамичной среды организации, адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подхо­дя к решению рационально.

Рациональное решение обосновывается с помощью объектив­ного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие меж­ду решениями рациональным и основанным на суждении за­ключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Процесс принятия.решений представляет собой последова­тельную реализацию следующих этапов:

• диагноз проблемы;

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

• выявление альтернатив

• оценка альтернатив;

• окончательный выбор.

Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с произ­водственным процессом. В этом процессе единицы сырья пере­рабатываются в товары и услуги, которые организация произво­дит. Поступление информации начинается со сбора данных, ко­торые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут класси­фицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная ин­формация. Качество информации определяется пятью признаками:

• достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

• современностью -должна основываться на последних данных;

• комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;

• краткостью, - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

• уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достовер­ности, своевременности и комплексности.

Компьютеры находятся повсюду, помогая самым различ­ным организациям в работе. Снимаем ли мы деньги со счетов или покупаем товары, вся информация об этом проходит через компьютеры. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подго­товить такие материалы, как письма, доклады, помогая секрета­рям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее значи­тельная часть инвестиций на предприятиях России вкладывают­ся в компьютеры и информационные системы. Компьютеры де­лают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров — это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обраба­тывает их, превращая в доступную информацию и передает эту информацию потребителю.

Данные — это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности — бизнесу. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обра­ботки данных является передача информации тем людям, кото­рые ею пользуются.

Информационная система менеджмента. Система обработки данных — наиболее общий момент использования компьютеров современным бизнесом. Для многих организаций, однако, сис­тема обработки данных является' только первым шагом. Сле­дующий логический шаг — переход к информационной системе менеджмента, которая представляет собой систему обработки данных, предназначенную для снабжения информацией всех уровней менеджмента.

Информационная система менеджмента (ИСМ) представ­ляет собой расширенный вариант системы обработки данных (СОД) и, подобно ей, накапливает данные, обрабатывает их и передает потребителю. Но ИСМ отличается от простой СОД объемами накапливаемых данных, видами ее обработки и харак­тером передачи. Главной целью ИСМ является обработка всей необходимой для организации информации в полном объеме.

СОД, как мы видим, предназначена для того, чтобы авто­матизировать интеллектуальную работу служащих и помочь им в принятии решений. В то время, как ИСМ, обеспечивает все уровни менеджмента информацией, необходимой для планиро­вания, организации, мотивации и контроля. Например, для планирования высшие менеджеры нуждаются в большом объеме внешней информации. Руководство и контроль занимает больше времени у среднего и нижнего звена менеджеров, которые используют в основном внутреннюю информацию. При планировании и организации деятельности фирмы в целом высшие менеджеры нуждаются в информации общего порядка, в то время как для руководства и контроля необходима детальная информация.

Следующая система — это система, помогающая принятию решений (СПР). СПР представляет высококачественную информацию непосредственно высшим менеджерам и помогает им при анализе комплексных проблем. Центральная идея СПР состоит в том, что компьютеры могут делать больше, чем просто поставлять информацию. Конечно, ни один компьютер не может заменить менеджера-человека, но компьютерный анализ позволяет человеку сконцентрироваться на центральных про­блемах, облегчает его деятельность и служит хорошим дополне­нием к его рассудительности и интуиции.

Компьютеры существенно повышают производительность работников, но лишь в том случае, если ими умело пользовать­ся, в противном случае они создают больше проблем, чем их решают. Компьютерная система дает высшим менеджерам пря­мой доступ к информации во всех частях фирмы. Но это может иметь негативные стороны, поскольку подчиненные знают, что они всегда находятся под контролем; плохо и то, что в этом случае к конфиденциальной информации могут получить доступ и подчиненные и конкуренты. Все это обуславливает необходи­мость систем защиты информации.

Появление компьютеров повлияло на создание новых рабо­чих мест, возникли новые профессии, например, программисты и др. Но компьютеризация привела к вытеснению людей из производства. Иногда компьютеры, облегчая работу, делают ее еще более монотонной, в результате чего люди физически больше устают, сильнее подвержены нервным стрессам. И, тем не менее, компьютеры позволяют решать множество задач. Компьютеры — это только машины, которыми пользуются люди, и чем более умело они ими пользуются, тем меньше возникает проблем.