Психологія та етика підприємництва

Основними методами впливу підприємця або менед­жера на людей з метою їх спонукання до високоефектив­ної праці є:

1) особистісний (залежно від особистих якос­тей керівника);

2) поведінський (залежно від стилю керівництва, манери поведінки з підлеглими);

3) ситу­аційний (залежно від способів підвищення ефективності управління). У свою чергу, в межах поведінського методу виділяють демократичний, автократичний і ліберальний з урахуванням поділу керівників, орієнтованих на людину та на її діяльність (виконувані нею функції).

Серед особистісних якостей керівника найбільшу привабливість для переважної більшості працівників ма­ють такі риси: підприємливість, активність, уважність, життєрадісність, енергійність, незалежність, працелюбність, доброта, релігійність, ентузіазм та ін.

Найчастіше управлінська діяльність підприємця вияв­ляється у процесі надання усних розпоряджень. Їх втілен­ня в життя значною мірою залежить від того, наскільки чітко і в якій формі дається це розпорядження, як швидко і точно зрозумів його підлеглий, а також від ставлення керівника до підлеглого. Водночас вибір форми і манери усного розпорядження залежить від конкретної ситуації. Так, за стандартних ситуацій, щоб виявити увагу до під­леглого, керівнику доцільно давати розпорядження у ви­гляді прохання, але такого, що не передбачає відмови. Ця форма є ще адекватнішою, коли підприємець дає розпоря­дження керівникам окремих служб, підрозділів, тобто осо­бам, наближеним до нього за своїм соціальним станом. Таке звернення доцільне стосовно нещодавно прийнятих на роботу працівників, які повинні адаптуватись до нових умов у спілкуванні з керівником.

З погляду моделі людських стосунків, якщо працівник припустився якоїсь неточності у виконанні своїх обов’яз­ків або навіть за наявності браку в його роботі, підприє­мець повинен діяти шляхом переконання. І лише за повторного припущення помилок слід вказати на них праців­никові або в адміністративному порядку винести догану.

Коли між підприємцем і підлеглим встановились дружні ділові стосунки, розпорядження у формі різкого наказового тону є свідченням нестандартної ситуації, що спонукатиме працівника до енергійніших і швидших дій.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників адекватного економічного мислення і са­мостійності у виконанні покладених на нього функцій. З урахуванням цього підприємець має довіряти підлеглому і надавати йому свободу у виконанні своїх обов’язків залеж­но від здатності працівника до самоконтролю. Різкий на­казовий тон можливий, коли йдеться про такі важливі критерії роботи підприємства, як дотримання стандартів (технологічних, екологічних та ін.), якості обслуговування клієнтів тощо.

Важливу роль відіграє психологічний підхід при виборі керівником мотиваційних засобів залучення працівника до високопродуктивної праці. Важливою умовою науково­го вирішення цієї проблеми є оволодіння підприємцем певним комплексом таких стимулів та їх постійне вдосконалення і поновлення. Це зумовлено тим, що працівник поступово звикає до одних стимулів і перестає реагувати на них.

Крім того, комплекс стимулів до праці повинен спря­мовуватись на внутрішню мотивацію, тобто сприяти ре­алізації цілей працівника у межах цілей і цінностей підприємства за переважання цілей та інтересів окремої людини.

Найважливішими елементами комплексу стимулів до праці є:

1) впровадження прогресивних форм і систем за­робітної плати;

2) участь у прийнятті управлінських рішень, у тому числі в управлінні власністю;

3) запровадження бригадної форми організації праці, за якої члени бригади несуть колективну відповідальність за своєчасний прихід на роботу, якість продукції, розподіл заробітної плати тощо. Складовою частиною такої організації праці є використання гнучкого графіка виходу на роботу (наприклад, пізніший вихід — не на дев’яту, а на десяту годину ранку, але з обов’язковим відпрацюванням повного робочого дня);

4) заплановане просування по службі, тобто ділова раціональна кар’єра;

5) інформування працівників керівниками підпри­ємства про результати їхньої праці (якість, продуктивність тощо);

6) усвідомлення працівниками важливості виконува­ної роботи;

7) стимулювання раціоналізаторських пропозицій з боку працівників (так, в середині 80-х років на підпри­ємствах японської компанії “Тойота” на одного зайнятого працівника припадало 35 раціоналізаторських пропо­зицій). Керівники повинні позитивно сприймати будь-які, навіть незначні, ініціативи щодо покращення виробничо­го процесу. У разі недосконалості таких пропозицій не­обхідно допомогти доопрацювати їх; якщо вони повністю непридатні для впровадження, слід ввічливо і доброзичли­во пояснити це працівникам;

8) ефект “першого дня” роботи. Як правило, цей день на все життя запам’ятовується працівникові, тому керів­ництво підприємства повинно найкращим чином ор­ганізувати його;

9) раціональне поєднання заохочення і стягнень. За­охочувати слід якнайшвидше лише за якісно виконану ро­боту (щоб не було тривалого інтервалу між результатами ефективної праці та заохоченням, а також невиправданих стимулів). Відповідно до цього стягнення необхідно роби­ти оперативно лише за здійснені порушення працівника­ми будь-якого рівня (в тому числі керівних ланок).

Багато західних фірм для створення кращої атмосфери в колективі виплачують кожному працівникові в день на­родження або на свято певні суми, як правило, до 100 дол., у літній період вводять третій вихідний (подовжуючи три­валість решти чотирьох робочих днів), на рівні сучасних вимог облаштовують робоче місце, конторські приміщен­ня. При організації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу все­редині корпорації, запрошують за рахунок фірми праців­ника разом із сім’єю на обід у дорогий ресторан або на ви­хідний день у приміський готель, віддають перевагу підго­товці власних кадрів перед найманням відповідних спеці­алістів тощо. Молодим менеджерам нерідко доручають відповідальні пости, а старші досвідчені менеджери стають їх консультантами, координаторами окремих проектів то­що.

Контролюючи працю підлеглих, слід дотримуватися таких норм:

1) уникати дріб’язкової опіки працівника;

2) індивідуально підходити до похвал за будь-який успіх (одних вони активізують, інших — дратують);

3) шляхом контролю допомагати тим працівникам, які сумлінно ставляться до своїх обов’язків, але тимчасово не справляються з ними;

4) суворо і вимогливо контролювати діяльність тих працівників, які можуть працювати продуктивніше, але не роблять цього, водночас імітуючи процес ефективної праці.

Як уже зазначалося, неабияку роль в успішній під­приємницькій діяльності відіграє етика підприємництва, тобто ділова етика, яка означає комплекс норм і правил моральної поведінки керівника і вміння поєднувати про­фесійні принципи управління із загальногуманітарними, ґрунтується на повазі до чинного законодавства, чесності, дотриманні слова тощо. Важливим елементом етики підприємництва (а водночас і принципом управління) є виконання керівником підприємства взятих на себе зобов’язань.

Нерідко при цьому дається лише усне зобов’язання (слово) одним підприємцем іншому, яке, як правило, чітко виконується. При недотриманні слова бізнесменом до нього втрачають довіру і бажання укладати навіть пись­мові угоди.

При невиконанні взятих на себе зобов’язань до поруш­ників використовують різні санкції з метою повного відшкодування завданих збитків тим суб’єктам підприєм­ницької діяльності, які їх зазнали. Певне уявлення про етику підприємництва дають такі вимоги з ведення бізне­су в американській корпорації “ІВМ”:

1) не вводити в оману нікого, з ким маєш справу;

2) не використовувати “ІВМ” для залякування або по­гроз;

3) ставитися однаково до всіх продавців і покупців;

4) не укладати угоди, які взаємно зобов’язують;

5) не принижувати конкурентів;

6) щонайменше контактувати з конкурентами;

7) не використовувати конфіденційну інформацію не­законно;

8) не порушувати авторських прав і ліцензій;

9) не використовувати підкуп, подарунки і розваги, які можуть розглядатись як зобов’язання.

При добиранні керівних кадрів на підприємство широ­ко використовують принцип доповненості до лідера, що сприяє єдності усієї команди, виникненню нової продук­тивної сили, синергічного (взаємопосилюючого) ефекту від їх взаємодії. У багатьох фірмах і компаніях на Заході прак­тикують випробний термін, впродовж якого оцінюють професійні та особистісні якості працівника, зокрема його комунікативність. Після цього здебільшого використовують контрактну систему, практикують раціональне поєднання індивідуальної та колективних форм заробітної плати, пере­дусім участь у прибутках. Важливо вміло доповнювати матеріальну мотивацію до праці моральними стимулами.