Б) Вироблення стратегії фірми

Процес вибору стратегії охоплює наступні ос­новні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в яко­му стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікланд вва­жають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми чинниками:

Зовнішні:

• розмах діяльності фірми та ступінь різнови­ду виробленої продукції;

• диверсифікованість фірми;

• загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї влас­ності;

• структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

• можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

• відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні:

^ цілі фірми;

^ критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої про­дукції;

^ відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної прак­тики, яка здійснюється фінансовою політикою;

• рівень та ступінь концентрації зусиль у пи­таннях наукових розробок;

^ стратегії окремих функціональних сфер (мар­кетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управ­ління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинників бізнесу, як ризик, надходження грошей, онов­лення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення ана­лізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначи­ти ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціонуванні на мат­рицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу пор­тфеля продукції проводиться для того, щоб ви­брати змінні, по яких буде проводитись аналіз пор­тфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибут­ковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:

• доля ринку;

• зростання долі ринку;

• відносна доля ринку по відношенню до про­відної марки;

• лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відно­шенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важли­ву роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм при­ведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збір та аналіз даних, які проводяться в бага­тьох напрямах, з яких виділяють чотири найваж­ливіші напрями:

• привабливість галузі з позиції наявності по­зитивних та негативних аспектів у галузі, ха­рактеру та ступеня ризику та ін.;

• конкурентна позиція фірми;

• можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;

• ресурси та кваліфікація кадрів, які розгля­даються з позиції наявності у фірми потен­ціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

6) побудова та аналіз матриць портфеля про­дукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керів­ництво може зробити прогноз із питань майбут­нього стану матриць та відповідно з приводу очі­куваного портфеля продукції фірми;

7) розробка динаміки зміни матриць проводить­ся для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід порт­феля продукції в новий стан до мети, що стоїть пе­ред фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні ха­рактеристики стану продукції, що прогнозується:

• чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?

• чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей?

• чи дуже вразливий портфель у випадку по­яви негативних тенденцій?

• чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точ­ки зору конкуренції? Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність фор­мування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці ана­лізу портфеля продукції самі не е інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.