В) Вибір стратегії

Вибір стратегії проводиться керівництвом на основі аналізу ключових чинників, які характе­ризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основними ключовими чинниками, які повинні бути враховані під час вибору стратегії, є:

1. Сильні сторони галузі та сильні сторони фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибо­ру стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючо­му стану та закріпленню цього стану. В цьому випад­ку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зрос­тання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, на­приклад, якщо галузь занепадає, то треба опиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхли­во розвивається, то вибір стратегії зростання пови­нен бути стратегією концентрованого зростання або стратегією інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. Їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стра­тегій не мають, то треба покинути цю галузь, або запровадити стратегію скорочення.

Швидке зростання ринку

Рисунок 6.2. Матриця Томпсона та Стрікленда

А.Томпсон та А.Стрікленд запропонували мат­рицю вибору стратегії залежно від динаміки зрос­тання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 6.2.).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбача­ють інтенсивного зростання, то, відповідно, і не вибираються відповідні стратегії зростання, не зважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, в галузі, в потенціалі фірми.

3. Інтереси та відношення керівництва. Керів­ництво може будь-якими шляхами уникати ризи­ку, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь - вимага­ють великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достат­ньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язан­ня минулих років, які будуть стримувати або ко­регувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середо­вища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, по­літичні фактори та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати ка­лендарний час, період, протягом якого відбувати­муться зміни, та ін.

9. Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети орга­нізації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:

• відповідність обраної стратегії стану та ви­могам оточуючого середовища (динаміка зростан­ня ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);

• відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);

• прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправдання ризику проводиться по 3-х напрямах:

а) реалістичність передумов, закладених в ос­нову вибору стратегії;

б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

в) чи виправдовує можливий позитивний резуль­тат ризик витрат від невиконання під час ре­алізації стратегії.