Г)Виконання стратегії

Важливою властивістю вико­нання стратегії є те, що вона не тільки може зав­дяки поганому здійсненню хорошої стратегії ут­ворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хо­роше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть ви­никнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі не­передбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних 3-х завдань.

По-перше - встановлення пріоритету серед ад­міністративних завдань, щоб їхня відносна зна­чущість відповідала тій стратегії, яку буде реалі­зовувати організація. Це стосується в першу чер­гу таких завдань, як:

• розподіл ресурсів;

• встановлення організаційних відносин;

• створення допоміжних систем.

По-друге - встановлення відповідності між обра­ною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність по­винна бути досягнута з таких характеристик, як:

• її структура;

• система мотивування та стимулювання;

• норми та правила поведінки;

• кваліфікація робітників та менеджерів і ін.

По-третє - це вибір та узгодження із здійсню­ваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стра­тегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стра­тегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які ви­магають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

• перебудова організації передбачає фундамен­тальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової орга­нізаційної культури, у технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;

• радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зли­вається з аналогічною організацією. В тако­му випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

• помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопи­ти покупця. В цьому випадку зміни стосу­ються виробничого процесу, а також марке­тингу, особливо тієї його частини, яка пов'я­зана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подола­ти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

• проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються кері­вництвом;

• зменшити до мінімуму цей опір (потенцій­ний та реальний);

• встановити статус-кво нового стану організа­ції.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеп­лять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, тре­ба об'єднати людей у творчі групи, які будуть спри­яти змінам, заохотити широкий загал співробіт­ників до виконання програми змін, провести роз'­яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демон­струвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жор­стким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократич­ний стиль корисний тільки у специфічних ситуа­ціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості ви­падків, вважають спеціалісти-дослідники, вва­жається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочу­ючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть вини­кати в організації, керівники можуть використо­вувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, на­поляганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами орга­нізації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання ке­рівництва на виконанні його підходів вирішен­ня конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опи­рався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування ви­значається змістом кожного стану, який вима­гає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис.6.3.

Рис.6.3. Модель процесу планування

Процес планування стратегії зустрічає ряд ус­кладнень під час його здійснення.

Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходиться в за­лежності від структури повноважень в організації.

Виникають проблеми:

1. Нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, та може викликати суперечність з політикою орга­нізації.

2. Друга істотна проблема полягає в тому, що запровадження стратегічного планування ви­кликає конфлікт між попередніми видами діяль­ності (оперативним управлінням), які забезпечу­ють отримання прибутку, і новими видами діяль­ності.

3. Ще одна проблема - організація не має необ­хідної інформації, яка потрібна для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж відсутні компе­тентні керівники, які спроможні займатися відпра­цюванням та реалізацією стратегії.