Етапи синергетичного підходу

Вивчення поведінки складних систем остаточно розвіяло уявлення про те, що існує єдиний гарантований шлях до успіху. Новий погляд на організацію, як складну систему, дозволив звернути увагу на ряд умов, які є визначальними.

1. Парадигма.

Парадигма (культура організації) – це набір понять, цінностей, методів управління, стилю ведення справ, поведінки тощо, які панують в компанії. Ця сукупність ідей і переконань діє як фільтр. Звідки виникає парадигма? Вона не може бути нав’язана топ-менеджерами або винайдена консультантом. Парадигма – це результат щоденних численних взаємодій людей усередині компанії. Якщо потрібно змінити компанію, то потрібно, щоб парадигма змінилася на „клітинному рівні”, тобто йдеться не про декларацію нової парадигми, а про зміну щоденних, повсякденних цінностей і сенсів у співробітників фірми.

2. Люди в організації.

Важливо розуміти, що люди – агенти складної системи. Як агенти вони взаємодіють між собою, впливають один на одного і представляють систему як ціле. Вони здатні на таку високу міру креативності та інновацій, яка навіть не може бути передбачена. Турбота про людей – хороший бізнес.

3. Ми всі зв’язані один з одним.

Найбільш важливий момент теорії складних систем – зв’язки, або взаємодія між людьми. Зовнішні та внутрішні зв’язки – аналог центральної нервової системи у живих організмів. Природа складних систем будується на ланцюжках зворотного зв’язку, за допомогою яких система координує свою діяльність та адаптується до змін зовнішнього середовища. Відчуженість співробітників, відірваність підрозділів компанії один від одного, коли співробітники ніби острови, розбиті на відділи, позбавляє компанію найважливішого інструменту організації й адаптації.

4. Важливість команди.

Взаємодія агентів в малих групах сприяє максимально творчій адаптації, яка отримала назву „ефект синергії”. Суть цього ефекту полягає в посиленні результатів, яких можуть досягти співробітники, працюючи окремо. Люди – головне джерело синергії організації.

5. Різноманітність сприяє креативності.

Повертаючись до теорії, відзначимо, що мірою складності системи виступає різноманітність її станів. В основі моделі життєздатності лежить закон необхідної різноманітності, який вимагає, щоб набір управлінських реакцій був не менш багатим, ніж набір можливих станів. Чим більша різноманітність, тим більше всіляких варіантів рішень. Причому різноманітність зачіпає всі характеристики співробітників: стать, вік, психологічні особливості, переконання, світогляд і так далі. Команди, яким бракує різноманітності, схильні до вироблення однотипних рішень.

6. Нова роль лідера.

Жоден елемент системи не володіє достатньою складністю, щоб охопити всю систему. Звідси слідує неможливість повного контролю системи. „Те, що повністю контрольоване, ніколи не буває реальним. Те, що реально, ніколи не буває сповна контрольованим” (І. Пригожин, І. Стенгерс). Звідси нова роль лідера:

Ø Відповідати за створення та підтримку умов, що сприяють швидким та інноваційним адаптаціям до змін, а не посиленню контролю над людьми.

Ø Виховувати систему як єдине ціле, заохочувати навчання і розвиток, а не говорити, кому і що робити.

Ø Бачити та підтримувати розвиток тенденцій, здатних до самопідтримки, культивувати позитивні й ослабляти негативні тенденції.

Ø Відкривати канали самоорганізації, прибирати бар’єри на її шляху.

Синергетичний менеджмент схожий на садівництво. Менеджер не може точно знати, яким виросте дерево, але може забезпечити умови для бажаного генезису. Створення відповідної атмосфери, системи правил, евристик - мистецтво менеджера.

7. Невеликий набір простих правил.

Складна поведінка, як не дивно, може бути результатом невеликої кількості простих правил, що має наслідком стримування креативності та навіть її відторгнення.

Правила, які добре працюють в складних організаціях:

ü Поширювати інформацію.

ü Довіряти один одному.

ü Задовольняти вимоги клієнтів.

ü Завжди шукати кращий спосіб зробити справу.

8. Експерименти.

У швидкоплинному оточенні з великою мірою невизначеності багато малих експериментів ефективніші, ніж прискіпливе планування. Хорошим є метод спроб і помилок: спробуй нову ідею і поглянь, як вона працює. Залежно від результатів продовжуй працювати з нею або спробуй нову ідею. Творчий та інноваційний пошук є успішнішим в організаціях, які розглядають помилки і невдачі як природну частину процесу навчання.

9. Конкуренція-кооперація усередині організації.

Розвиток відбувається не стільки за рахунок придушення конкурента, скільки за рахунок взаємовигідного використання спільного з ним потенціалу. Проте не варто цуратися всіляких змагань між індивідуумами та командами. Система нагород повинна знайти баланс між конкуренцією та кооперацією.

10. На межі з хаосом.

Стан системи „на межі з хаосом” – ключова концепція робіт з теорії самоорганізації. Це стан, коли система найбільш готова і здатна до змін. Стабільні (стійкі) і хаотичні системи погано піддаються змінам. Як зазначав А. Екзюпері: „Життя створює порядок. Порядок же безсилий створити життя”.

„На межі з хаосом” – це найбільш продуктивний стан. Зміни протікають легко і спонтанно, маленькі стимули можуть викликати великі зміни. Це властивість всієї системи, а не окремих її частин. Тут діє закон сили: „Майже завжди малі стимули викликають малий ефект. Рідко – малі стимули - середній ефект. І лише інколи – малі стимули дають величезний ефект”.

Чи знаходиться організація на межі з хаосом? Точну відповідь на питання дати неможливо (тут може підказувати інтуїція). Проте є ключові змінні, які вказують на наближення системи до цього стану.

11. Самоорганізація.

Якщо неможливо врахувати всі стани навіть невеликої фірми, то виникає питання, як управляти складністю? Відповідь: за допомогою самоорганізації.

Проте варто врахувати, що самоорганізація виникає мимоволі, не може бути направлена, але на неї можна впливати. Затвердження бачення (місії) організації – хороший початок процесу самоорганізації. Бачення може бути придумане і топ-менеджментом, але чим більше людей залучено до його створення, тим краще для самоорганізації.

12. Емерджентність в організаціях.

Емерджентність – це можливість „дива”, яке інколи проявляється в житті складних систем. Вона виявляється в появі нових структур, властивостей, якостей або моделей поведінки на макрорівні, що виникають з взаємодії на мікрорівні. Причому ці нові властивості не можуть бути виведені з властивостей частин системи.

Суперечки про природу і причини емерджентності складних систем продовжуються останні років п’ятнадцять. Її загальновизнаного визначення на сьогодні в науці немає. Тому є сенс поговорити про особливості процесу емерджентності та тих умов, які сприяють її появі.

Особливості процесу емерджентності:

ü його неможливо проконтролювати;

ü його неможливо передбачити;

ü ним неможливо управляти.

Виокремлюють такі умови, за яких поява емерджентності найвірогідніша:

Ø Зв’язність (вирішальна умова).

Основна аксіома полягає у тому, що зміни в організаціях – це, перш за все, зміна стосунків між членами організації (агентами системи). Закоснілість робить систему нездатною до змін. Зв’язок з іншими організаціями і командами повинен утворювати бізнес-екосистему.

Ø Різноманітність.

Чим більша різноманітність в організаціях, тим ширший простір можливостей. Різноманітність в усіх видах – культура, інтелект, емоційність. Сама по собі різноманітність не призводить до емерджентності. Дуже велика різноманітність може призвести до анархії та хаосу. Але разом з іншими умовами вона виступає як найважливіша умова емерджентності.

Ø Відкритість.

Відкритість – фундаментальна властивість складних систем. Для свого розвитку система повинна безперервно обмінюватися речовиною, енергією й інформацією з довкіллям. Цьому сприяє, зокрема, децентралізація влади і потоків інформації. Велику частина інформації, яка раніше була доступна лише менеджеру, варто зробити доступною всім (багатьом), що дозволить співробітникам швидко реагувати на зміни і позбавить менеджера від необхідності самому переробляти безперервний потік інформації.

Ø Відсутність тривожності.

Емерджентність може бути пригнічена, якщо люди в організації відчувають занепокоєння (тривогу) відносно змін в своїй організації.

Ø Хороші кордони.

Кордони встановлюються вищим керівництвом невеликим набором простих правил. Усередині кордону люди повинні мати достатньо свободи для своїх дій. У процесі розвитку кордони постійно змінюються. Кордони мають бути проникними. Все, що не заборонено – дозволено.

Ø Залученість.

Людям краще, коли вони залучені в процес розвитку компанії. Втілювати в життя свої рішення набагато легше, ніж чужі, нав’язані менеджером (навіть дуже правильні та мудрі). Справа не в тому, у що вірити, а в тому, наскільки глибоко вірити.

Ø Терпіння.

Диво потрібно готувати і вміти чекати на його прихід, не провокуючи передчасні події і не кидаючи справу, не дочекавшись швидкого успіху. Не завжди удається швидко відповісти на запитання, інколи варто почекати, коли відповідь знайдеться сама.

У висловах генерального директора відомій компанії 3М МакНайта добре просліджується розуміння значущості перелічених ідей:

- „Будь-яка оригінальна ідея, наскільки б абсурдною вона не здавалася, заслуговує на увагу”;

- „Заохочуйте, а не чіпляйтеся. Дайте людям повозитися з їх ідеями”;

- „Найміть правильних людей і дайте їм спокій”;

- „Оточивши людей кордонами, ви отримаєте стадо овечок. Людям потрібно більше місця”;

- „Заохочуйте експерименти”;

- „Давайте спробуємо і швидше”.

Дослідження причин довгострокового успіху кращих світових компаній в книзі Дж. Коллінза і Дж. Порраса „Побудовані навіки” з’явилося хорошим практичним підтвердженням ідей теорії самоорганізації [9]. У кожної з 18 видатних корпорацій, серед яких 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony зовні абсолютно різні дороги до успіху. Але глибинні механізми діяльності компаній одночасно і нетрадиційні, і вражаюче схожі. Серед них:

ü Починати не з хорошої стартової ідеї, а з бажання побудувати компанію.

ü Бути готовим відкинути або розвинути будь-яку ідею, але не покинути компанію.

ü Основну увагу слід зосередити на роздумах про організаційний дизайн. Товари і послуги – наслідок.

ü Розвиватися не по ретельно продуманому стратегічному плану, а методом спроб і помилок. Образно кажучи, діяти не за принципом: „Ми збираємося зійти на ту гору”, а за принципом „Здійснюючи безліч різних спроб, ми в будь-якому разі натрапимо на щось пристойне”.

ü Рухатися невеликими кроками, уловлюючи і використовуючи можливості, що несподівано відкриваються.

ü Головний орієнтир руху – ідеологія, що відображає те, ради чого і чому існує організація.

ü Головне питання не те, чого організація хоче досягти, а якою хоче стати.

Звичайно, мудрість до кожної з цих компаній прийшла не відразу. Це довгий процес пошуку своєї дороги розвитку. Але висновок полягає в тому, що це один і той же механізм еволюції складних систем і, будучи правильно сприйнятим і свідомо застосованим, еволюційний процес може стати потужним інструментом стимулювання прогресу.

Зростання складності навколишнього світу вимагає ускладнення і системи управління, що стає неможливим в рамках колишньої ньютонівської парадигми. Чи важко змінити парадигму? Звичайно, важко. Синергетичний менеджмент це, перш за все, переворот у свідомості менеджера, інший погляд на людей, на організацію, на світ. Не зробивши цей переворот, не відчувши силу такої позиції – важко застосувати її ідеї правильно. Може статися, що самоорганізацію упроваджуватимуть старими методами (наприклад, з-під палиці!) Крім того, нові ідеї, які легко даються, легко і втрачаються. Нові ідеї, якими б цінними вони не були, вимагають глибокого розуміння. Йдеться про те, що скористатися новими ідеями можна лише тоді, коли вони будуть вбудовані в систему знань людини. Мозаїчність і фрагментарність знань робить фахівця недієздатним у вирішенні реальних проблем. Відсутність структури, системи знань позбавляє людину найважливішої здатності – будувати логічні ланцюжки, що пов’язують спостережувані явища в мережу причинно-наслідкових зв’язків. Тому занурення в синергетику, вивчення її висновків і результатів повинне відбуватися до тих пір, поки не виникне система знань, що дозволяє орієнтуватися в життєвому просторі.