Szkolenie i podnoszenie kwalifikacji.

Zasady koordynacji.

5. Cechy specyficzne planowania strategicznego w przedsię biorstwach mał ych oraz w organizacjach nienastawionych na zysk

6.Czynniki wpł ywają ce na skutecznoś ć przepł ywu informacji.

7. Ocena znaczenia systemó w informatycznych w kierowaniu

8. Awanse, przeniesienia, degradacje, zwolnienia i odejś cia z pracy.

Metody motywowania I ich ocean.

System (procedura) kontrolowania

11. Poję cie, istota oraz wady i zalety szkoł y behawioralnej.

Rodyaje wladzy i ich istota

13.Poję cie i zasady delegowania wł adzy

14. Czynnoś ci kierownicze wedł ug Fayola, Sulmickiego (3x), Stonera i Druckera

Cechy, znaczenie i zalety planowania strategicznego

16. Rodzaje i stopień kontroli.

Rodzaje struktur organizacyjnych oraz ich wady i zalety

Kultura organizacji

Rodzaje komunikacji i ich znaczenie w kierowaniu

Planowanie zasilania w zasoby ludzkie

21. Zmienne (czynniki) motywują ce.
22. Poję cie, istota oraz wady i zalety szkoł y iloś ciowej.

23. Zakres i stopnie delegowania wł adzy. Zalety i wady delegowania.

24. Czynnoś ci kierownicze wedł ug Bł aszczuka oraz ich rozł oż enie w czasie.

25. Przeszkody skutecznego planowania strategicznego i ich przezwycię ż anie.

26.Kryteria wyboru wł aś ciwej struktury organizacyjnej

27. Przeszkody w przepł ywie informacji i sposoby ich przezwycię ż ania

28. Nabó r i dobó r zasobó w ludzkich oraz wprowadzenie do pracy

29. Poję cie i istota przewodzenia

Wytyczne, reguly I procedura skutecznogo motywowania

Stan obeczny i perspektywy teorii kierowania

32. Role i umieję tnoś ci kierownicze.

33. Przeszkody skutecznego delegowania wł adzy:

33. Przeszkody skutecznego delegowania wł adzy:

34.Poję cie i istota strategii oraz planu strategicznego

35. Przeszkody skutecznego wdraż ania planu strategicznego i ich przezwycię ż anie.

Kryteria budowy struktury organizacyjnej

37. Przedmiot, ź ró dł a (kanał y) i formy dł ugoterminowego i ś rednioterminowego zasilania finansowego.

38. poję cie i istota systemó w informatycznych w kierowaniu

Szkolenie i podnoszenie kwalifikacji.

40. Poję cie i istota motywowania pł acą.

1. Rodzaje kierownikó w i ich zadania.

Rodzaje kierownikó w

Kierownicy pierwszej linii

Kierownicy ś redniego szczebla

Kierownicy najwyż szego szczebla

Kierownik funkcjonalny

Kierownik ogó lny

Zadania kierownikó w

· Praca z ludź mi i przez ludzi

· Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji

· Dopilnowanie, by zadania był y skutecznie wykonywane

· Doprowadzanie do ró wnowagi mię dzy konkurencyjnymi celami

· Zdolnoś ć ujmowania problemó w analitycznie

· Ł agodzenie napię ć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporó w

· Nawią zywanie stosunkó w, stosowanie perswazji i kompromisó w dla osią gnię cia celó w organizacji

· Reprezentowanie organizacji

· Podejmowanie trudnych decyzji.

Wzró ż nili 8 czynnikó w najważ niejszych, któ re temu sprzyjają:

1) Skł onnoć ś ć do dział ania:

2) Trzymanie seę bliyko klienta i jego potrzeb

3) Autonomia i przedsię biorczoś ć

4) Wydajnoś ć dzię ki ludziom

5) Dział alnoś ć, orientowana na pewny system wartoś ci

6) Specjaliyacja

7) Prosta strukrura organizacyjna

8) Kompromis mię dzy dyscypliną a sposobem dział ania Podsumowanie:

Jeż eli wrzystkie zasady nie bę dą dotrzymane – to na pewno nie osią gniesz sukces

Jeż eli wrzystkie zasady bę dą dotrzymane – to jest szans osią gnię cia sukcesu

Nie ma recepty na sukces!

2. Czynniki okreś lają ce stopień decentralizacji

Decentralizacja jest przydatna jedynie w takim zakresie, w jakim pomaga czł onkom organizacji w osią ganiu ich celó w.

CZYNNIKI:

1) S topnien decentralizacji

2) Strategia organizacji i otoczenie

3) Wielkoś ć organizacji;

4) Tempo wzrostu organizacji;

5) Koszty I ryzyko zwią zane z daną decyzją.

6) Indywidualne upodobania danego menedż era i jego zaufanie do podwł adnych.

7) Kultura organizacji.

8) Umieję tnoś ci kierownikó w niż szych szczebli

3.Poję cie i istota kierowanie przez cele oraz jego zalety i wady.

Zagadnienie motywacji jest powszechnie znane i rozumiane, przynajmniej w ten najprostszy i praktyczny sposó b. Wielu z was zapewne zdaje sobie sprawę z tego, iż osią gniecie znaczą cych rezultató w w pracy zależ y w gł ó wnej mierze od motywacji do dział ania.

System motywacyjny skł ada się z wielu czę ś ci skł adowych. Jedną z jego czę ś ci jest system zadaniowy przedsię biorstwa, w skł ad któ rego wchodzi podsystem oparty na technice zarzą dzania przez cele. Zarzą dzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, moż liwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysł owych, ale takż e w instytucjach publicznych.

Istota

Systematyzację celó w przedsię biorstwa.

Wyznaczenie przez kierownikó w i podwł adnych celó w poś rednich i indywidualnych skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym.

Planowanie strategiczne i operacyjne. Powią zanie celó w indywidualnych z nadrzę dnymi celami strategicznymi.

Bież ą cą kontrolę realizacji celó w należ ą cych do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego dział ania.

Zalety

· Brak akceptacji naczelnego kierownictwa.
Znaczna pracochł onnoś ć zwią zana z ustaleniem i hierarchizacją celó w.

· Koncentracja uwagi gł ó wnie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celó w niematerialnych.

· Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzał oś ć i kultura kierownikó w i podwł adnych.

· Dł ugotrwał y proces implementacji.
Ograniczone szanse samorealizacji pracownikó w i podejrzenia manipulowania nimi.

· Nadmierny nacisk na precyzję celó w i ich rezultató w.

· Sł abe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.

· Dominują ca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych czł onkó w organizacji.

· Obowią zkowe, sformalizowane uczestnictwo. Wię kszoś ć z powyż szych wad eliminuje zmodyfikowana technika ZPC (Z-ZPC)

Wady

· Wią ż e cele osó b z celami firmy w logiczny system.
Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.

· Powoduje wyzwalania wś ró d pracownikó w pokł adó w innowacyjnoś ci.

· Zwię ksza samodzielnoś ć i przedsię biorczoś ć kadry kierowniczej i podwł adnych.

· Szerzej rozkł ada odpowiedzialnoś ć za losy firmy.

· Zastę puje kontrolę z " zewną trz" bardziej surową i mobilizują cą samokontrolą.

· Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania " z doł u do gó ry".

· Zapewnia wię ksze poczucie integracji i jednoś ci cał ej zał ogi wokó ł wspó lnych celó w.

4.​ Zasady koordynacji.

• Koordynacja wymaga kontaktó w bezpoś rednich i indywidualnych.
• Musi być prowadzona od począ tku realizacji przedsię wzię cia.
• Powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mają ce wpł yw na sytuację.
• Powinna byś cią gł a i permanentna.

Z zasady bezpoś redniego kontaktu wynika, ż e koordynacja musi być osią gana przez osobiste, bezpoś rednie, poziome kontakty pracownikó w w przedsię biorstwie. Kontaktują c się osobiś cie pracownicy wymieniają poglą dy, opinie, wą tpliwoś ci i zamiary o wiele lepiej niż w jakikolwiek inny sposó b, co pomaga w osią ganiu zaró wno wspó lnych, jak i osobistych celó w. Tak zrozumiana jednoś ć interesó w prowadzi do uzgodnienia metod i dział alnoś ci

5. Cechy specyficzne planowania strategicznego w przedsię biorstwach mał ych oraz w organizacjach nienastawionych na zysk

6.Czynniki wpł ywają ce na skutecznoś ć przepł ywu informacji.

Efektywne korzystanie z zasobó w informacyjnych niezbę dnych przez organizację.

Moż liwoś ć firmy z powodzeniem konkurować na rynku zostanie ustalona przez dwó ch kluczowych czynnikó w.

Aby firma mogł a osią gną ć swoje cele, potrzebuje szybkiego dostę pu do obiektywnej informacji, aby pomó c w podejmowaniu decyzji strategicznych i taktycznych.

Informacje wykorzystywane przez firmy w podejmowaniu strategicznych decyzji

Aby osią gną ć cele strategiczne i zadania taktyczne firmy muszą ś ledzić wszystkie moż liwe ź ró dł a pozyskiwania informacji do ś rodowiska wewnę trznego i zapewnienia jego maksymalnego wykorzystania.

Rola informacji w analizy otoczenia zewnę trznego

Gł ó wne elementy procesu analizy ś rodowiska są:

Rola informacji w analizie rynku docelowego

7. Ocena znaczenia systemó w informatycznych w kierowaniu

Zarzą dzanie w dobie globalizacji, dynamicznego postę pu w obszarze technologii informacyjnych i komunikacyjnych ICT (ang. Information and Communication Technologies) oraz wszechobecnego wykorzystania sieci Internet, staje obecnie przed nowymi wyzwaniami. Przenoszenie, tam gdzie jest to moż liwe, czę ś ci swojej aktywnoś ci w obszar wirtualny jest z jednej strony sposobem na osią ganie przewagi konkurencyjnej, a z drugiej daje wrę cz nieograniczone moż liwoś ci integracyjne przedsię biorstwom, otwierają c je na wspó ł pracę z nowymi partnerami. Przedsię biorstwa realizują ce kompleksowe cele biznesowe zmuszone są do korzystania z osią gnię ć teorii i praktyki w obszarze technologii. Pojawienie się w ostatnich latach nowej kategorii klienta-konsumenta, e-konsumenta, któ ry przejawia swoje potrzeby konsumpcyjne i zaspokaja je dobrami i usł ugami kupionymi w Internecie powoduje, iż dział ania przedsię biorstw, szczegó lnie te zwią zane z szeroko poję tą obsł ugą klienta, muszą coraz bardziej przenosić się w obszar wirtualny tak w kategoriach detalicznych (B2C/C2C), jak i wspó ł pracy biznesowej oraz obrotu hurtowego (B2B).

8. Awanse, przeniesienia, degradacje, zwolnienia i odejś cia z pracy.

1)Poniż enie doś wiadczenia (podnoszenie kwalifikacji)
2)Wypeł nienie podatkó w
3)Otrzymanie moż liwoś ci awansowanie wię ksze zainteresowanie pracą
4)Usunię cie osó b o niezadowolonej efektywnoś ci, któ re nie chcą degradować, a zwolnić.
Degradacja(przeniesienie pracownika z wyż szego stanowiska na niż sze lub obniż enie jego stopnia sł uż bowego (to drugie zwykle jako kara dyscyplinarna)-odwrotnoś ć awansu, nie zbyt czę sto stosowana. Zdegradowany nie potrafi zł oż yć stosunkó w z kierownikiem oraz z nowymi podwł adnymi. Zwolnienie-lepsze to rozwią zanie, niż trzymanie nieefektywnego pracownika (kiedy nie ma innego rozwią zania). Czynniki:
1)Ś rodowisko pracy
2)Brak moż liwoś ci awansu
3)Osobowoś ć przeł oż onego
4)Przekonanie o nie sprawiedliwym potraktowań (sytuacja, gdy zwolnienie wygodne dla kierownika)

9. Metody motywowania I ich ocean.

Do metod motywacyjnych(wedlug Griffin Kostcki Szaban, Kownacki), mozna podejsc:

1)od strony podejscia tradycyjnego (Taylorowskie)

W podejś ciu tradycyjnym przecenia się rolę wynagrodzenia pienię ż nego i nie dostrzega się innych czynnikó w motywacyjnych

2)od strony stosunkow miedzyludzkich

3) behawioralnie

4)od strony zasobow ludzkich

Podejś cie od strony zasobó w ludzkich