Planowanie zasilania w zasoby ludzkie

Proces planowania zasobó w ludzkich powinien opierać się na:

- plan strategiczny organizacji

- potencjalne zmiany w otoczeniu organizacji

Planowanie zasobó w ludzkich się ga zazwyczaj w przyszł oś ć na okres od 6 miesię cy do 5 lat.
Podstawowy elementy planowania są prognozowanie i przeglą d zasobó w ludzkich.
Prognozowanie jest probą oceny przyszł ych potrzeb kadrowych organizacji.
Przeglą d ocenia istnieją ce zasoby ludzkie i stanowiska pracy organizacji.

Po analizy moż na przystą pić do planowania przyszł ych potrzeb organizacji w zakresie zasobó w ludzkich
Etapy planowania:

Planowanie przyszł ych potrzeb kadrowych organizacji

Planowanie zapeł nienia ró wnowagi w przyszł ym skł adzie osobowym

Planowanie rekrutacji czy zwolnień pracownikó w

Planowanie doskonalenia pracownikó w.

21. Zmienne (czynniki) motywują ce.
Umieję tnoś ć motywowania podwł adnych jest jednym z elementó w decydują cych o skutecznoś ci pracy menedż era. Waż ne jest poznanie czynnikó w, któ re motywują pracownikó w do wię kszej efektywnoś ci pracy, wię kszego angaż owania się w sprawy organizacji czy powodują satysfakcję z wykonywanej pracy.
Czynniki motywacyjne to instrumenty zarzą dzania mają ce zapewnić wysoki poziom motywacji zatrudnionego personelu. Są one jednym z elementó w skł adają cych się na system motywowania pracownikó w.

Klasyfikacja czynnikó w motywacyjnych

Podział z punktu widzenia kierunku oddział ywania:

Podział z punktu widzenia sposobu oddział ywania:
Podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb

22. Poję cie, istota oraz wady i zalety szkoł y iloś ciowej.

Szkoł a iloś ciowa

Badania operacyjneSzkoł a teorii decyzji

Koncepcji: - Podejś cie Systemowe

Podejś cie Sytuacyjne (lata 60 i 70)

Dziś wię kszoś ć kierunkó w jest zorientowanych systemowo i sytuacyjnie

Zalety: szerokie zastosowania w duż ych przedsię biorstwach

Wady: na mał e przedsię biorstwa musimy wydawać za duż o pienię dze

23. Kierowanie, jako nauka, sztuka i wolny zawó d oraz cechy wrodzone kierownika.

L.Gulick - wykł adowca i autor w dzedzinie zarzą dzania twerdził, ż e kierowanie – jest dystypliną naukową, ż e wielie aspektó w kierowania jest otwarte na badania naukowe i jest przedmiotem nauki.

Natomiast H.Bettinger – przemysł owiec i wykł adowca w dziedzinie zarzą dzania argumentuje, ż e kierowanie – jest sztuką.

Edgar H. Schein poró wnał gł ó wne cechy ludż i uprawiają cych wolne zawody z cechami kierownikó w

Borje O. Saхberg wskazał na czwartą cechę charakterystyczną wolnego zawodu: osobiste poś wię cenie się i oddane zawodowi.

Kierownicy:

· Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialnoś ć.

· Ustalają priorytety.

· Muszą myś leć analitycznie i syntetycznie.

· Są rozjemcami, politykami, dyplomatami, symbolami I decydentami.

· Podejmują trudne decyzje - od kierownikó w oczekuje się, ż e znajdą rozwią zanie trudnych problemó w, i ż e doprowadzą do wdroż enia decyzji.

23. Zakres i stopnie delegowania wł adzy. Zalety i wady delegowania.

Zasady delegowania:

- Spoś ró d zespoł u wybrać najbardziej kompetentne osoby

- Dokł adnie okreś lić zakres samodzielnoś ci decyzji

- Poinformować innych o przekazaniu upoważ nień podwł adnemu a w szczegó lnoś ci osobom

- Przygotować się do kontrolowania zleconego zadania;

- Wykonanie zadania powinno zostać nagrodzone.

Nie deleguje się uprawnień w nastę pują cych dziedzinach: dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie dział ania, zatrudnienie, wizerunek firmy.

Zakres delegowania wł adzy zależ y od:

1) Kultury organizacji

2)Stosunkó w mię dzyludzkich w danym podmiocie

3) Osobowoś ci i uzdolnień osó b na któ rych wł adza jest delegowana

4) Osobowoś ci i uzdolnień osó b któ ry delegują wł adzą

5) Konkretnej sytuacji

Nie należ y delegować zadań, któ rych pracownik dokł adnie nie zna! Wś ró d zadań delegowanych nie powinny dominować rutynowe dział ania!

24. Czynnoś ci kierownicze wedł ug Bł aszczuka oraz ich rozł oż enie w czasie.

25. Przeszkody skutecznego planowania strategicznego i ich przezwycię ż anie.

Przeszkody:

Niewł aś ciwe cele

2) Niewł aś ciwy system nagradzania

3) Dynamiczne i zł oż one otoczenie

3) Niechę ć do ustalania celó w. Jej przyczyna moż e być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem.
4) Opó r wobec zmian. Z samej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji
5) Ograniczenia swobody dział ania organizacj i:

6) Niechę ć do budowy planó w

Przezwycię ż anie:

1) Zrozumienie roli celó w i planó w

2) Komunikowanie się i wspó ł uczestnictwo

3) Spó jnoś ć, rewizja I aktualizacja

4) Skuteczne systemy nagradzania

26.Kryteria wyboru wł aś ciwej struktury organizacyjnej

Kryteria wyboru struktury organizacyjnej – Kryteria, któ re powinny być uwzglę dniane przy wyborze struktury organizacyjnej:

• jasnoś ć, w odró ż nieniu od prostoty, katedra gotycka, nie jest konstrukcją prostą
• oszczę dnoś ć wysił kó w potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowanie tarć,
• ukierunkowanie spojrzenia na wyró b a nie ma proces, na wynik zamiast na wysił ki,
• zrozumienie przez każ dą osobę jej zadania i zadania organizacji jako cał oś ci,
• podejmowanie decyzji skoncentrowane na wł aś ciwych problemach, nastawienie na dział anie
• trwał oś ć, w odró ż nieniu od sztywnoś ci dla przetrwania w okresie zamieszczania i umieję tnoś ć dostosowania się,

· utrwalanie i samoodnowa, co wymaga by organizacja sama mogł a przygotować przywó dcó w dnia jutrzejszego

27. Przeszkody w przepł ywie informacji i sposoby ich przezwycię ż ania

Bariera komunikacyjna to coś, co powstrzymuje bą dź blokuje skutecznoś ć komunikowania się.

Przeszkody w przepł ywie informacji mogą być:

RÓ Ż NICE W POSTRZEGANIU

Jest to jedna z najczę stszych przeszkó d w komunikowaniu się.

PRZEZWYCIĘ Ż ANIE RÓ Ż NIC W POSTRZEGANIU

Aby przezwycię ż yć ró ż nice w postrzeganiu i ró ż nice ję zykowe, należ y tak formuł ować komunikat, ż eby mogli go zrozumieć odbiorcy o ró ż nych poglą dach i doś wiadczeniach

Empatia umieję tnoś ć spojrzenia na sytuację z punktu widzenia drugiej osoby i opó ź nianie reakcji do czasu, kiedy rozważ ymy istotne informacje, przyczynią się do ograniczenia niejednoznacznoś ci.