Rodyaje wladzy i ich istota

Obszary wł adzy:

* Wł adza formalna:

- wł adza liniowa;

- wł adza funkcjonalna;

* Wł adza nieformalna.

Wł adza formalna odpowiada na wpł yw do danego obszaru.

Porzeba wł adzy formalnej wynika z potrzeb konrolowania jednolitoś ci i stosowania wiedzy eksperckiej.

Sztab osobisty- asystent kierownika, któ ry wykonuje zadania na rzecz jednej osoby.

Wł adza funkcjonalna organizuje sztab lub sztab specalistyczny:

- realizyje zadania z okreslonej wiedzy «wiedza ekspercka»;

- wykonuje zadania o wą skim zakresie;

Są dwa gł ó wne poglą dy na ź ró dł o wł adzy formalnej w organizacji: poglą d klasyczny i zał oż enie przyzwolenia.

13.Poję cie i zasady delegowania wł adzy

- Delegowanie powinne być na wyż czym szeble na któ rym istneją umiejetnoś ć i oraz na któ ry jest odpowiedny zakres informacji. - Przejmujsć odpowiedzialnoś ć i uprawlenie osoby godzą się na to ż e bę dą ponosic odpowiedzialnoś ć a im zostaną przepisowe zasł ugi za wykonanie zadań przez ich podwł adnych.

- Obowią zuą, odpowiedzialnoś ć muszą uzyskować odpowiedne uprawleniami.

Zasada szczebrowoś ci

a) Kto komu deleguje wł adza.

b) Kto przed kim ponosi odpowiedzialnoś ć.

c) Kto moze je im delegować

Zasada kompletnosci

Nie moze być lub okreś lione zadanie bę dzie nie wykonane.

Nie moż e być nakladnie zadań na siebie (jest zadania A, zadanie B, A na B nic nakł ada się)

Nie moż e być rozszczepenia zadań (rozkł adania zadań na wię cej niż 1 jednostkę).

Zasada jednoś ci

Każ dy ma jednego przeł oż enia (nie zawsze zasada jest stosowana)

Zakres delegowania wł adzy zależ y od:

Kultury organizacji.

Stosunkó w mię dzyludzkich w danym podmiocie.

Osobowoś ci i uzdolnei osob delegują ncych wladzę.

Osobowoś ci i uzdolnei osob na któ rych wł adza jest delegowana.

14. Czynnoś ci kierownicze wedł ug Fayola, Sulmickiego (3x), Stonera i Druckera

a) planowanie operacyjne;

b) organizowanie;

c) rozkazywanie i koordynowanie;

d) koordynowanie w ramach planowanie;

e) kontrola realizacji planó w;

f) kontrolowanie tylko ską po realizowany nadzó r;

g) przygotowanie do dział ania;

i) motywowanie;

h) zasilanie w zasoby ludzkie;

Cechy, znaczenie i zalety planowania strategicznego

Cechy

· Dotyczy zagadnień podstawowych.

· Tworzy ramy dla planowania taktycznego i operacyjnego oraz podstawy codziennych decyzji.

· Wią ż e się z dł uż szym okresem niż inne rodzaje planowania.

· Uł atwia koncentrację energii i zasobó w organizacji na najważ niejszych dział aniach.

· Jest dział alnoś cią najwyż szego szczebla w tym znaczeniu, ż e musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo

Zalety

Daje wizę planu organizacji
Najważ nejszy punkt strategicznego planowania.

Wizja planu organizacji daje okreś lony granicy w któ rych bę dzie pracować organizacja.

Wady planоwania strategicznego:

1. Przedszkoł y skutecznego planowania
• niechę c do budowy planó w
• relatywnie wysoki koszty:
• usił owanie wdzozenia inicjatywy, a nawet wł adzy przez niektó rych planistó w
• opó r wobec zmian

• oderwanie niektó rych planistó w do realió w funkcjonowania podmiató w

16. Rodzaje i stopień kontroli.

Poję cie kontroli - cele i zadania

Funkcje kontrolne moż na podzielić na nastę pują ce subfunkcje:

• okreś lenie miernikó w oceny wykonania zadań,
• poró wnanie miernikó w realizacji z zał oż onymi,
• podejmowanie dział ań korygują cych w sytuacji, kiedy wystę pują mię dzy nimi odstę pstwa.

Podstawowym celem kontroli jest ustalenie czy i w jakiej wielkoś ci nastą pił y odchylenia od poż ą danego stanu.

Cel ten realizowany jest przez dwie nastę pują ce funkcje a mianowicie

Funkcję ochronną kontroli (zapobiegają cą)

Funkcję kreatywną inspirują cą

Funkcje kontroli ze wzglę du na stawiane przed nią zadania moż na podzielić