Практическая значимость занятия

Тема 3. Планирование рабочего времени менеджера

У каждого из нас возникает немало проблем, связанных с дефицитом времени. Из всех человеческих ресурсов этот ресурс, пожалуй, самый желанный, дефицитный и невосполнимый. М енеджеры, умеющие правильно пользоваться своим временем, добиваются нужного результата, прежде всего с помощью грамотного планирования своей деятельности. Иными словами, они сначала думают, а потом делают, — а не наоборот. Они не жалеют времени на обдумывание своих будущих действий, особенно в тех случаях, когда требуется предварительная постановка целей; еще больше времени они тратят на систематическое обдумывание способов решения проблем, для которых характерна периодическая повторяемость.

Б ольшинство менеджеров тратят колоссальное количество времени — мелкими порциями, — пытаясь оценить эффективность и качество работы своих подчиненных. Люди, умело пользующиеся своим временем, никогда не позволяют себе подобной роскоши. Они предпочитают оценивать своих подчиненных систематически — раз в год. Таким образом, потратив лишь несколько часов, они получают ответы на все интересующие их вопросы, и принимают соответствующие решения, касающиеся, например, заработной платы каждого подчиненного, его продвижения по службе и распределения работ между сотрудниками организации.

М енеджеры, умело пользующиеся своим временем, как правило, тратят гораздо больше времени на общение со своими руководителями, чем на разговоры с подчиненными. Разумеется, они стремятся поддерживать хорошие отношения с подчиненными и никогда не уклоняются от общения с ними, но это общение для них своего рода " побочный продукт", производство которого не требует особых усилий с их стороны. Они никогда не обсуждают с подчиненными свои собственные проблемы, зато знают, как заставить подчиненных поведать об их проблемах.

М енеджер, умело пользующийся своим временем, как правило, тратит немало времени на рассмотрение проблем своего руководителя и обдумывание способов, которыми он мог бы помочь решению этих проблем (и тем самым — проблем компании и бизнеса в целом). Иными словами, он принимает на себя часть ответственности за судьбу своего босса, рассматривая ее в неразрывной связи со своей собственной судьбой как менеджера. В результате ему, скорее всего, не понадобится дополнительное время для разрешения противоречий, вытекающих обычно из путаницы целей и точек зрения [2].

Примерный перечень причин потерь рабочего времени приведен в приложении 4.

Основные виды непроизводительного рабочего времени делятся на:

· зависящие от личности менеджера – недостаток опыта, недостаточный уровень образования и квалификации, неорганизованность, нерациональный распорядок дня;

· не зависящие от личности менеджера – избыток совещаний, вызовы к руководству, ненужная отчетность, исполнение несвойственных функций, незапланированные встречи.

Существует много рекомендаций по рациональной организации рабочего времени. Некоторые из них приведены в приложении 5.

Для повышения эффективности использования рабочего времени необходимо пользоваться методами планирования. Рассмотрим некоторые из них.

Принцип Парето. В пределах данной группы или ряда некоторая малая часть является более важной, чем ее относительный вес в этой группе. Принцип получил свое подтверждение в различных сферах деятельности (20 % клиентов (товаров) приносят 80 % оборота или прибыли – 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли; 20 % ошибок вызывают 80 % потерь – 80 % ошибок вызывают 20 % потерь).

Проекция этого правила на работу менеджера выглядит следующим образом (табл.6).

Таблица 6 – Принцип Парето в управлении временем

В отношении ежедневной работы это значит, что не следует начинать с выполнения приятных, легких, небольших дел, требующих минимального вложения сил. Необходимо рассматривать задачу относительно ее важности. Сначала – те немногие жизненно важные проблемы, а потом – остальные многочисленные второстепенные задачи. Последовательное применение принципа Парето становится реальным, если анализировать все задачи согласно их доли вклада в конечный результат и располагать их по важности.

АВС планирование. ABC анализ исходит из опыта, который показывает, что процентное соотношение более важных и менее важных дел всегда примерно одно и то же (табл. 7). Используя буквы A, B, C все задачи распределяются по трем классам согласно их важности по отношению к достижению профессиональных и персональных целей. Используйте анализ ABC дополнить ваш опыт систематическим планированием и развитием ваших рабочих техник. Планируйте время согласно важности задач, а не их относительного веса в плане требуемой активности.

Таблица 7 – Классификация задач

Согласно ABC-анализу рекомендуется сначала заниматься делами группы А (наиболее важными и приносящими наибольшую часть результата). Следующие на очереди – задачи группы В, так же привносящие значительный вклад в достижение общей цели. В то же время большое количество задач приносит малую часть результата. Подумайте, что делать с ними.

Принцип Эйзенхауэра.

Вместо того чтобы заниматься действительно важным делом мы часто тратим время и энергию на срочные, но менее важные задачи. Спросите себя: «Есть ли у меня привычка бросаться с одной срочной задачи на другую? Не остаются ли из-за этого некоторые важные задачи недоделанными?». Американский генерал Д.Эйзенхауэр предложил простое дополнительное измерение для быстрого принятия решений. Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности.

Все дела, которые нам приходится делать, можно разделить на четыре категории (рис. 2):

А – Не срочные, но важные задачи. Из-за того, что это не очень срочно, эти дела часто откладываются в сторону до поры, до времени, так как в этот моменты вы заняты другими задачами, более срочными, но возможно менее важными. Опасность в том, что неожиданно и это дело становится очень срочным. Так как это – важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша, но времени уже в обрез. Это идеальная задача для делегирования. Когда вы даете важные задачи, это помогает мотивировать и развивать персонал.

В – Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

С – Не срочные и не важные задачи. Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который становится перегружен бумагами. Многие из тех, кто жалуется на нехватку времени, проводят много времени, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать, тратьте на них как можно меньше времени.

D – Срочные, но не важные задачи. Проблема в том, что из-за того, что эти задачи являются срочными, мы стараемся решить их как если бы они были очень важными, используя все свои силы и внимание. Если что-то не так уж важно, это надо выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

	В А Ж Н О С Т Ь   З А Д А Ч

Рис.2. Категории задач по степени важности и срочности выполнения

График Ганта. В качестве инструмента оперативного управления производством применяют метод построения учетно-планового графика Ганта (рис.3). Этот график можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ, а также при планировании рабочего времени менеджера. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. Построение графика Ганта позволит менеджеру наглядно отобразить периоды наибольшей и наименьшей загруженности работой и скорректировать свои планы.

Рис. 3. Учетно-плановый график Ганта

Цель занятия – развить навыки планирования рабочего времени, межличностного общения, умения выявлять и использовать резервы эффективной организации рабочего времени.

Задачи:

1. Изучить характеристики эффективного использования рабочего времени.

2. Смоделировать ситуации рабочего дня менеджера.

3. Найти пути минимизации потерь рабочего времени менеджера.

Практическая значимость занятия

Занятие позволит студентам рациональнее организовывать свой рабочий день, развить навыки межличностного общения, анализа и принятия решений.