Управление - путь мастера

Глава 4. Целеполагание

Надо научиться ставить цели, уступая дорогу времени

4.1. Стратегические цели - основа эффективных действий

Кажется, Марку Твену принадлежит наблюдение над тем, как люди планируют свою работу. Он выразил это в следующей шутке: «Когда мы окончательно потеряли цель, мы удвоили свои усилия». Очень точная оценка роли планирования в делах! Именно так и происходит. Если люди не планируют свою деятельность, они тратят чрезмерные усилия для выполнения самых простых задач. А если эти люди -менеджеры, они неизбежно транжирят энергию и время своих подчиненных.

У нас в стране с планированием очень плохо - бросаемся из крайности в крайность. Еще десятилетие назад государство пыталось планировать и контролировать буквально все: от поворота рек до архитектурных проектов из фанеры на шести сотках дачного участка. Сейчас, когда все это рухнуло, другая крайность - предприятия, которые раньше обязаны были планировать по требованию министерств, сейчас «почувствовали свободу», и планирование находится в плачевном состоянии. Между тем, речь идет о важнейшей функции управления. Планирование - это необходимое условие успеха любого предприятия. Как правило, высший персонал компании осуществляет стратегическое планирование.

Определим стратегическое планирование как процесс развития организации на долгосрочную перспективу.

Глава 4. Целеполагание

В стратегическом планировании можно выделить три относительно самостоятельных этапа:

1. Целеполагание. Выработка стратегических целей на основе видения перспектив бизнеса лицами, принимающими стратегические решения.

2. Диагностика наличной ситуации, которая должна дать ответ, какие ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей, имеет организация.

3. Определение пути - разработка стратегии, которая приведет к намеченной цели.

4.2. Иерархия целей

Эффективно разработанные цели компании представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Главная стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь несколько уровней. Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи (рисунок 5). Оперативные задачи обеспечивают достижение тактических задач, а тактические - решение стратегических целей. За достижение стратегических целей обычно отвечает высшее руководство, тактических - менеджеры среднего звена, оперативных - менеджеры первой линии и рядовые сотрудники. С другой стороны, в настоящее время имеет место тенденция к сокращению числа менеджеров среднего звена компаний и передаче части их полномочий сотрудниками. Таким образом, рядовые сотрудники принимают все большее участие в постановке целей и процессе планирования.

Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается компания. Значение целей определяется тем, что каждая компания существует ради некоего результата. Осознание организационных целей вносит некоторую упорядоченность в производственную деятельность. Попробуем понять, какие механизмы позволяют упорядочить деятельность компании через ясное осознание целей.

1. Цель - это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям сотрудники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания в целом или подразделение, в котором они работают. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует компания». Составленный исходя из этой цели стратегический план подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять на своем рабочем месте для достижения общей цели. Цели и планы способствуют самоопределению сотрудника, снижая неопределенность в делах, в отношениях с другими людьми, в возможной карьере. Снижение неопределенности, в свою очередь, повышает мотивацию человека трудиться добросовестнее, если он искренне разделяет те цели, которые стоят перед компанией.

Глава 4. Целеполагание

2. Цель — это основа для принятия решений. Вырабатывая дерево целей и
составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится
добиться компания, а значит, им легче на своем рабочем месте принять такие
решения, которые будут полезны для общего дела, то есть решения,
учитывающие:

> внутреннюю политику компании;

> организационную структуру;

> характер деятельности;

> организационные статусы и роли;

> товары и/или услуги;

> расходы на получение желаемого результата.

3. Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете,
чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно,
не можете оценить, насколько успешна Ваша деятельность, так как Вам не с
чем сравнить результаты. Другое дело, когда цель ясна, то есть известно, что
конкретно должно быть достигнуто и в какие сроки. Цели определяют
результаты деятельности компании и выступают критериями их оценки. Если
перед компанией была поставлена цель: добиться увеличения объема продаж
на 10 %, а реальный прирост составил 7%, значит, менеджеры должны
задуматься о причинах расхождения планируемых и фактических цифр.

При консультировании современных российских организаций, к сожалению, нередко приходится слышать от руководителей государственных предприятий, что их главная цель «выжить», а от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль».

Мы постараемся показать, что и первое, и второе представления о цели являются ошибочными и даже губительными в стратегическом планировании. В таких высказываниях фиксируются ситуации, когда менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они заняты стратегией компании. И если в отношении тактического или оперативного управления такие высказывания еще можно считать осмысленными, то в отношении стратегического управления они не выдерживают никакой критики. С государственными предприятиями все понятно, их менеджеры не имеют полноценной свободы в целеполагании.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Вкратце рассмотрим второй случай. Как мы уже говорили, от первых лиц частных компаний можно услышать, что «главная цель их компании - получение прибыли». Приходится их огорчать, объясняя, что серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка.

Правильнее говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу (рисунок 6).

Это важная мысль. Например, если речь идет о крупной корпорации, то говорить надо не об одной цели, а о нескольких целях, которые преследуют так называемые группы влияния. Это, например, акционеры, высший менеджмент и кредиторы. Из этих трех групп, каждая из которых преследует свою цель, только акционеры прямо заинтересованы в получении ежегодной прибыли.

Глава 4. Целеполагание

Наши бизнесмены не знают, что в 80-е годы многие американские компании, которые под давлением акционеров главной целью объявляли прибыль, в долгосрочной перспективе сошли с дистанции, так как очередной виток научно-технического прогресса требовал думать о перспективных научных и прикладных разработках. С точки зрения стратегической перспективы было нарушено, как минимум, два принципа:

> в условиях усиливающейся нестабильности бизнеса, а, следовательно, и неопределенности перспектив делалась попытка «все выжать» из существующего бизнеса, максимально снижая издержки. То есть результирующий вектор целей был подменен одной целью - получить во что бы то ни стало прибыль;

> в условиях возрастающей неопределенности необходимо сосредоточить свое внимание на «слабых сигналах», поступающих из окружения - то есть терпеливо и вдумчиво «собирать хворост» в надежде, что молния ударит и Вам удастся погреться у разгоревшегося костра. Другими словами, в нестационарных системах¹⁵ всегда «может произойти все, что угодно и в любое время». Поэтому необходимо приуменьшить целерациональную функцию в стратегическом планировании, но быть готовым к любому развитию событий - быть готовым понять и принять складывающуюся конфигурацию интересов групп влияния и возникающий результирующий вектор целей. Речь идет о ситуациях или таких состояниях объемлющей системы, когда стратегические цели могут безнадежно устареть в течение десяти секунд. Стоит ли придавать значение таким целям? Нет, конечно.

Следующая группа влияния, о которой мы уже упоминали - кредиторы. Кредиторы озабочены гарантиями возврата кредита и процентов на вложенный капитал. Их меньше волнуют прибыли компании, в которую они вложили деньги. Все, о чем думает кредитор - это грамотно составленные договоры, которые позволяют вернуть кредиты с оговоренными процентами при любых обстоятельствах.

Пригожий И., Стенгерс И.. Порядок из хаоса: Новый диалог с природой. - М., 1986.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Высших же менеджеров волнует щедрое вознаграждение за их труд в настоящем и высокая ликвидность компании (устойчивое и динамичное долгосрочное развитие бизнеса), что является гарантией их будущего благополучия. Благоприятный имидж компании и ее высокая рыночная стоимость дает высшему персоналу компании целый набор преимуществ. Среди них и высокое жалование, и иногда приоритет в приобретении акций, и возможность служебного роста в данной компании, и лестные предложения в других компаниях. Кроме того, процветающая сильная компания сама по себе создает площадку для более разнообразных и красивых решений и, конечно же, делает жизнь менеджеров более осмысленной и интересной.

Кроме групп влияния, которые имеются, так сказать, в списке всегда, существуют еще группы влияния, которые проявляются в зависимости от конкретного бизнеса и наличной ситуации.

Занявшись анализом своего бизнеса, стратег, например, может обнаружить, что устойчивый рост его компании зависит от долгосрочных взаимоотношений с поставщиками, или его бизнес находится в сильной зависимости от местной власти. Стратег, кстати, может являться представителем нескольких групп влияния сразу, например, он и собственник и главный управляющий одновременно. Очень часто -почти всегда - приходится считаться со специалистами, носителями ноу-хау, которым непосредственно владеет эта компания.

Нам в начале девяностых годов приходилось, консультируя частные компании, наблюдать типичные для России того периода ситуации, одна из которых кратко излагается ниже.

Глава 4. Целеполагание