Модель Портера – Лоулера

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, необходимо разобрать их модель по элементам.

Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетенции и самоуважение, также внешние вознаграждения (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1) Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно ранним теориям человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера – Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Выплата третьей части происходит не автоматически. Она варьирует для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта часть из года в год может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Смысл этой системы состоит в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период.

Планирование как функция управления

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время (чего может реально добиться организация)

2. Куда мы хотим двигаться (какими должны быть цели и что может помешать их достичь)

3. Как мы собираемся это делать.

Планирование – один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование является естественной частью управления. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности, ресурсы, необходимые для достижения целей. Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса управления. На основе системы планов в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов, и их оценка с точки зрения плановых показателей.

А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать».

По содержанию плановых решений выделяют следующие виды планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь целей. В рамках стратегического планирования выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое планирование.

Ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или услуги оказывать и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия на рынках. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Тактическое планирование позволяет реализовать резервы и неиспользованные возможности, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности. На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача – конкретизация показателей тактического планирования с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

13. Отбор персонала на работу. Системы оценки персонала

Отбор персонала на работу.

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

· создание кадровой комиссии;

· формирование требований к рабочим местам;

· объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

· медицинское обследование здоровью и работоспособности кандидатов:

· оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

· анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

· комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

· заключение кадровой комиссии по выбору кандидатов на вакантную должность;

· утверждение в должности, заключение контракта;

· оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

После оформления кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу, контракт сотрудника, должностная инструкция, договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц)

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Основной целью собеседования является получение ответов на следующие вопросы:

Заинтересован ли претендент в данной работе?

Способен ли он ее выполнить?

Сможет ли он вписаться в сложившийся коллектив?

Исследователи выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседования как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. В мировой практике собеседование включает несколько методов.

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан не предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатом в неформальной обстановке (презентация). При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, и их служебное положение зависит от полученной оценки.

Системы оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и навыки, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного труда, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.