Управление эффективностью деятельности

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, дости­жение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эф­фективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Сред­него Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существен­но иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотива­торов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском куль­турном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской куль­туре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытал­ся одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

6. Международный менеджмент и сравнительный менеджмент

Основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, – абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнитель­ный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менед­жмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать осно­вами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основныхчертах характеристика категории «международный ме­неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от нацио­нального менеджмента – необходимости существенного учета культурной со­ставляющей.

Следует обратиться к тем структурным элементам международного менеджмента, которые можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

• характеристики страновой демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации, культуры и т. д.).

Особенности международного бизнеса и менеджмента по сравнению с национальным определяют его цель и основные задачи.

Общая цель международного менеджмента – дать основополагающее представление о формальных организации, представляющие крупный международный бизнес, их внутреннее строение и функциональные взаимосвязи и об эффективности управления ими

Основные задачи международного менеджмента:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы

2. Углубленный анализ и оценка культурного фонда в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функциям развития фирмы как в данной стране, так и в целом мире.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей страны пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможна ностей отдельных коллективов и национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей бизнес-сервиса, прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций

При этом необходимо учитывать пять основных требований к выполнению следующих задач:

1. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Иными словами, в рамках корпорации не должны иметь место внутренняя противоречивость, противоречивыми весть между подразделениями корпорации.

2. В международной деятельности не должно быть внешней противоречивости, что обеспечивается в двух направлениях: относительно решений, регулирующих деятельность международной компании в пределах данной страны и по с внешней среды международной компании.

3. Ориентация на оценку тенденций развития ситуаций международного бизнеса корпорации, в т.ч. в стране базирования головной компании, в странах функционирования ее зарубежных филиалов, на мировых рынках. Другими и словами, задача международной компании должны разрабатываться и выполняться в ситуационной форме. Это обеспечивает данной компании адаптивность к условиям международного бизнеса постоянно меняются.

4. Особое внимание необходимо уделить оценке конъюнктуры, которая складывается на рынке. Колебания влияют на особенности формирования системы развития персонала, принципы материально-технического обеспечения я, методы ценообразования.

5. Международная корпорация для успешного решения задач международного менеджмента должна иметь две важные системы: во-первых, сбалансированную систему показателей, во-вторых, систему стандартов. Каждая международная корпорация формирует свою систему стандартов, в основе которой лежит миссия международного бизнеса, выражает глобальные задачи корпорации.

Заключение

Что же реально выносит для своей практической работы международный менед­жер, освоив материал данной темы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:

1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.

2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможнос­ти фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.

3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологичес­кого подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в ин­тересах роста эффективности управления международным бизнесом.

4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действи­тельно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локально­го оптимумов в деятельности международной фирмы.

5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.

6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность международного бизнеса и каковы базовые черты этой экономи­ческой категории?

2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?

3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?

4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?

5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономи­ческой категории?

6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?

7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?

8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?

[1] См.: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

[2] Тот факт, что на заре «коммерческой эры» эти операции были просто грабежом беззащитных туземцев и лишь много позже эти процессы приобрели хоть какие-то черты нормального бизнеса, ничего не меняет в сути вопроса. Государство решает и свои проблемы за счет международного бизнеса.

[3] S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

[4] Термином «экспат» в деловой практике определяют лицо, работающее по контракту в другой стране (в стране пребывания фирмы).

[5] Портер⁷М. Международная конкуренция. Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

[6] Введена С. Роненом в развитии идеи Р.Робинсона

[7] Серван-Шрайбер Ж.-П. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.

[8] См., например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986. Р.29.

[9] Никак не умаляя роль науки, следует все же признать «локомотивную» роль практики в современном международном бизнесе.

[10] Пилдич М. Как товар приходит к покупателю. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.С.98.

[11] См.: Серван-Шрайбер Ж.-П. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189.

[12] См.: Серван-Шрайбер Ж.-П. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189.

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1995.

[14] S. Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986. P.441.

[15] Там же.

[16] Дэниелс Д., Радеба Л. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.

[17] См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1995.С.533.

[18] Бенвенисте Г. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс, 1997.С.533.