Главная страница
Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Стили руководства
В современных экономических условиях успех любой организации зависит от ряда факторов, таких как решение финансовых вопросов, подбор персонала, организация процесса производства. Степень влияния данных факторов зависит от стиля управления, выбранного руководителем.
Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Стиль управления имеет свое направление и содержание.
В процессе управленческой деятельности каждый руководитель выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Принятый стиль руководства может выступить в качестве характеристики качества деятельности руководителя, его способности эффективно управлять подчиненными, создавать в коллективе атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Стиль конкретного руководителя выражается в степени делегирования полномочий, типов власти, используемых им, и т.д.
От выбранного руководителем стиля зависит морально-психологический климат в коллективе, поведение подчиненных, а следовательно, и весь производственный процесс в организации.
Возможность руководителя завоевать авторитет находится в непосредственной зависимости от стиля его работы. Используя методы управления, каждый руководитель выполняет свои обязанности в определенном, свойственном только ему стиле.
Стиль руководства – это совокупность типичных, относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных для эффективного выполнения управленческих функций, и тем самым стоящих перед социально-экономической системой задач.
Стиль руководства – это способ принятия решения и передачи задач исполнителям. Лучший стиль тот, который обеспечивает наилучшие результаты. Стиль руководства выражается, следовательно, в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Стиль руководства находится в тесном отношении с методами управления. Функциональное назначение этих понятий идентично. Метод руководства – это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий. Метод – понятие вполне объективное, существующее вне и независимо от руководителя. Стиль руководства в основе своей тоже объективен, но опосредуется индивидуальными свойствами руководителя. Метод и стиль тесно взаимосвязаны, так как метод есть содержание стиля, а стиль можно считать формой реализации методов. В практической деятельности руководитель применяет следующие группы методов: организационно-административные и правовые, экономические и социально-психологические.
Стиль формируется под влиянием объективных и субъективных факторов. К объективным слагаемым стиля относятся: закономерности управления; специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы, потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приёмы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Субъективными слагаемыми стиля являются интеллект и общая культура руководителя; уровень профессиональной компетенции; особенности характера и темперамент; присущие руководителю нравственные ценности; умение внимательно относиться к запросам подчинённых; способность сплотить коллектив, создавать атмосферу увлечённости работой и др.
Субъективные и объективные элементы стиля переплетаются, что приводит к формированию уникального и неповторимого стиля управления.
Следовательно, в стиле руководства следует различать, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой - свойственные данному руководителю способы и приёмы осуществления управленческих функций.
Объективная составляющая складывается между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяет высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам. Наиболее распространённым является их классификация по признаку характера отношений между руководителем и подчиненным. С этой точки зрения принято выделять три наиболее общих стиля руководства: директивный (авторитарный, командно-административный), демократический (кооперативный), либеральный (свободный, попустительский, невмешивающийся).
Характеристика стилей руководства по параметрам взаимодействия руководителей с подчиненными представлена в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Характеристика стилей руководства
| Параметры
взаимодействия
руководителей
с подчиненным
| Стили руководства
| | авторитарный
| демократический
| либеральный
| | 1. Приёмы принятия решений
| Единолично решает вопросы
| Перед принятием решения советуется с подчиненными
| Ждёт указаний от руководства или решения совещания
| | 2. Способ доведения решения до исполнителей
| Показывает, распоряжается, командует
| Предлагает, просит
| Просит, упрашивает
| | 3. Распределение ответственности
| Берёт на себя или перекладывает на подчинённых
| Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями
| Снимает с себя всякую ответственность
| | 4. Отношение
к инициативе
| Подавляет
| Поощряет, использует в интересах дела
| Отдаёт инициативу в руки подчинённых
| | 5. Отношение
к подбору кадров
| Боится квалифицированных работников
| Подбирает грамотных работников
| Подбором кадров не занимается
|
Окончание таблицы 5.4
| Параметры
взаимодействия
руководителей
с подчиненным
| Стили руководства
| | авторитарный
| демократический
| либеральный
| | 6. Отношение
к недостаткам собственных знаний
| Все знает - всё умеет
| Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику
| Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчинённых
| | 7. Стиль общения
| Держит дистанцию, не общителен
| Дружески настроен, любит общение
| Боится общения, общается с подчинёнными только по их инициативе
| | 8. Характер отношений с подчиненными
| Диктуется настроением
| Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль
| Мягок, покладист
| | 9. Отношение к дисциплине
| Приверженец формальной жёсткой дисциплины
| Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
| Требует формальной дисциплины
| | 10. Отношение к моральному воздействию на подчинённых
| Считает наказание основным методом стимулирования. Поощряет только по праздникам
| Использует различные виды стимулов, не всегда ориентируясь на праздники
| Действует примерно так же, как и демократ
|
Директивный (авторитарный) стиль отличается чрезмерной централизацией власти, доминированием единоначалия, самовластным решением большинства не только крупных, но и мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчинёнными. Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, жестко контролирует действия подчиненных, требует пунктуального следования его указаниям. Не признает своих ошибок, придерживается мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчиненных. Работает много, может идти на риск, но расчетливо, в общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно.
Данный стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.
Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, | как более крупные так и менее значимые исследования,
| | материальную мотивацию сотрудников. | многие факторы, как отмечается в литературе, оказывают существенное влияние на финальный результат деятельности,
| | Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, | стоит отметить и следующий факт: с течением времени взгляды многих ученых меняются в сторону глобалистических тенденций,
| | в общении преобладают резкость и грубость, | на основании статистических исследований аналогичные тенденции являются закономерными и беспрецедентными,
| | критика в адрес руководителя не приемлема, | как отмечают ученые из Германии,
| | ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. | взаимодополнение и взаимозаменяемость – неотделимая сущность соответствующих процессов,
| | Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами | как утверждают многие авторы,
| | управления являются приказы, | экономическая, социальная, и другие виды практической деятельности социума в своей основе строятся на элементарных положениях, которые могут привести и в итоге приводят к созданию сбалансированной системы,
| | наказания, | можно отметить следующие моменты,
| | замечания, | большая часть литературных источников подвтерждает это,
| | выговоры, | автор полностью разделяет данное утверждение,
| | лишение различных льгот. | отклоняясь немного от текущих рассуждений, позволим себе отметить следующие моменты, на которых мы остановимся более подробно в других разделах работы, а именно: практическая и научная значимость,
| |
Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации, когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля. | Современные рыночные условия хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, обусловливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия. Персонал является стратегическим ресурсом предприятия, требует поиска новых механизмов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследуются в работах многих ученых. В условиях экономического кризиса повышается значение эффективного управления персоналом вообще и прогнозирования рисков в этом процессе в частности. Это позволит сохранить и умножить ценный управленческий ресурс - людей, развить их навыки, знания и способности. Эффективная система управления персоналом - не только важнейший фактор успеха современного предприятия, инструмент повышения эффективности и производительности труда персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов [1]. Соответствии с общими требованиями кадровая политика должна быть: согласованной стратегии развития предприятия; достаточно гибкой; экономически обоснованной, исходить из реальных финансовых возможностей предприятия. Однако механизмы, которые может использовать руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что данные для прогноза и программ могут быть как рациональными, так и нерациональными. Поэтому выделяют такие разновидности активной кадровой политики: рациональную и авантюрную [6]. Формирование кадровой политики организации должно происходить в определенной последовательности, а именно: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей, планирование потребности в персонале, формирование структуры и резерва кадров, создание и поддержка системы кадровой информации, реализация кадрового контроллинга формулировки принципов распределения средств, обеспечения эффективности системы мотивации и стимулирования труда, обеспечение развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, повышение квалификации и переподготовка кадров, анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, оценка кадрового потенциала На этапе кризиса одной из основных задач менеджмента предприятия является удержание ключевых сотрудников. Успешное решение указанной задачи требует разработки и реализации комплекса мероприятий, направленных на: обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами преодоления кризиса; мотивирование сотрудников на необходимые компании действия. Общими рекомендация по управлению персоналом в условиях кризиса: дать понять всем, что руководитель на самом деле владеет ситуацией; подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить обязанности, задачи и права; сохранять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не " терять голову», потому что это худший пример для подчиненных; разряжать психологическую напряженность в отношениях между людьми; вырабатывать навыки безболезненного решения потенциальных проблем; усиливать групповую сплоченность. Итак, система управления персоналом в условиях кризиса в первую очередь должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда. Система управления персоналом в условиях кризиса должна соответствовать следующим требованиям: сохранять или повышать производительность труда персонала, быть гибкой, быть экономической; умело и юридически безупречно проводить организационно-управленческие мероприятия. Актуальность темы. Развитие мировой экономики сопровождается возникновением новых причинно-следственных связей, которые формируют и определяют современные условия функционирования объектов хозяйствования. Осложнения внешней среды требует поиска новых эффективных подходов и методов построения систем управления предприятием. Оперативность, адекватность, гибкость, скорость в принятии управленческих решений - это свойства, необходимые современной системе управления любой организации, если она хочет добиться успеха в жесткой конкурентной борьбе за ресурсы и потребителя. При этом следует также учитывать такие категории, как информативность и коммуникативность, неопределенность и риск. Особое значение приобретает влияние экономического риска в системе управления в целом, их отдельные элементы, а также на взаимосвязи между ними. Не ставя под сомнение необходимость управления экономическим риском во избежание или ограничению негативных последствий или использования имеющихся возможностей, заметим, что экономический риск все же находится на уровне потенциальном, пока не будет реализован субъектом путем принятия и выполнения управленческих решений. Поэтому управление экономическим риском, а значит, его учета целесообразно начинать с момента формирования систем менеджмента предприятия. Построение систем управления с учетом экономического риска на начальном этапе создания и функционирования предприятия позволяет эффективно действовать в условиях динамичности, вызванных внешними и внутренними изменениями. Вместе с тем вопрос формирования структурных элементов менеджмента на предприятиях в условиях существования экономического риска в контексте обеспечения эффективного управления все еще не находят должного внимания со стороны исследователей. Теоретического осмысления и совершенствования требуют прежде качественный и количественный анализ экономического риска, модели и механизмы интеграции риск-менеджмента в управленческие системы предприятия, в конце концов мировые достижения в практике формирования и функционирования управленческих систем предприятия с учетом фактора экономического риска. Итак, объективная необходимость научной разработки обозначенной проблемы с учетом специфики экономики обусловила актуальность темы и ее прикладное значение для деятельности отечественных предприятий. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач: - Усовершенствовать понятие риск-менеджмента как элемента системы управления предприятием; - Проанализировать методы избежания и снижения степени экономического риска и, в случае необходимости, предложить новые; - Проанализировать методы количественного анализа экономического риска и разработать новые подходы с целью получения количественной оценки риска; - Разработать систему оценки информационного обеспечения управления экономическим риском предприятия; - Сформулировать конкретные рекомендации по совершенствованию формирования элементов систем управления предприятием, учитывая фактор экономического риска. Объектом исследования являются процессы управления предприятием в условиях экономического риска. Предметом исследования являются принципы, способы и методико-прикладные аспекты формирования систем управления предприятием на основе риск-менеджмента. В процессе работы применялись следующие методы: экономико-статистический, графический (количественный анализ экономического риска на предприятиях и разработка новых подходов количественной оценки экономического риска), аналитический и логический (выявление теоретико-методических и прикладных проблем фо
| | | рмирования и функционирования систем управления предприятием в условиях существования экономического риска), системного анализа и экономико-математические (разработка методологических рекомендаций формирования систем управления предприятием на основе учета экономического риска). Причины такого положения предприятий можно искать в общем спаде отечественной экономики в последние годы. Однако количество предприятий-банкротов и убыточных растет даже в странах, где наблюдается экономический рост. В частности, согласно официальной статистике, 80-90-х годов XX в., Несмотря экономический подъем, количество предприятий-банкротов в США росла. В Японии ежемесячно около 3 тыс. малых и средних предприятий прекращают свою деятельность. Одной из причин этого явления является появление новых видов экономических рисков, изменение интенсивности их влияния и неготовность менеджмента предприятий к внутренним адекватных изменений из-за отсутствия риск-менеджмента или его неэффективность. Под управлением экономическим риском (риск-менеджмент) мы понимаем конкретную функцию системы менеджмента, которая последовательно реализуется путем планирования, организования, мотивирование, контроль и регулирование и направлена на избежание, ограничения негативных последствий или получения дополнительных выгод в результате наступления рискованных событий. В подразделениям риск-менеджмента предложено использовать управленческие инструменты объединения (слияния) предприятий, лоббирование корпоративных интересов и пересечения руководящего аппарата как эффективных методов снижения степени экономических рисков. Пересечение директората организаций означает, что член или члены правления одной организации одновременно выступают членами правления других организаций. На основании изучения законодательства и практики применения методов снижения степени риска определено, что одним из основных препятствий для развития риск-менеджмента является несовершенство или отсутствие законодательно-нормативных актов, регулирующих процессы слияния и лоббирование корпоративных интересов в деятельности отечественных предприятий. Эффективное управление экономическим риском требует разработки эффективной информационной системы, поскольку она является одним из важнейших элементов управленческой деятельности. Поэтому исследована проблема разработки информационного обеспечения и предложено учитывать параметры динамичности, структурной надежности и точности, что в сочетании с уже известными показателями позволило разработать систему оценки действующего информационного обеспечения предприятия. Точность характеризует величину допустимого отклонения в работе информационной системы (ИС). Структурная надежность - это свойство ИС обеспечивать данными, избегая дублирования, избытка и нечеткости информации, путем оптимизации собственной организационной структуры. Показатель динамичности характеризует скорость реакции информационной системы на изменения в окружающей среде, то есть скорость получения необработанной базы данных. Коэффициент точности (): (1) где П д - показатели дезинформации; П о - общее количество показателей. Коэффициент структурной надежности ():, (2) где П све. - показатели избыточной информации; П неч. - показатели нечеткой информации; П дубл. - показатели дублирования информации. Коэффициент динамичности ():, (3) где Л - количество своевременных реакций ИС на изменения в окружающей среде; К С - количество смен в окружающей среде. Анализ методов количественной оценки экономического риска, их недостатков и преимуществ показал их несовершенство. Одним из недостатков количественного подхода является то, что для практического применения методов необходимо владеть полной и экономически выгодной информации, иметь квалифицированных специалистов, программное обеспечение и другие ресурсы. Поэтому выход следует искать в оценке экономического риска на основании анализа финансового состояния предприятия. Различные методы и инструменты оценки экономического риска, к сожалению, отличаются между собой не только сложностью применения и затратами ресурсов, но и результатами. Разница в результатах может привести к ошибкам в управленческих решениях и выводах. Для повышения точности результатов целесообразно экономический риск оценивать рядом показателей, поскольку он является многогранным экономическим явлением. Принять же окончательное решение и сделать выводы относительно уровня риска несогласованности количественных показателей предлагается путем сравнения по выбранным параметрам одновременно. В работе разработан концептуальный подход к оценке экономического риска как многогранного экономического явления с использованием кластерного анализа. На рис. 1 показана последовательность процесса количественного анализа экономического риска с использованием метода кластерного анализа. Для количественного анализа экономического риска предприятий предложено использовать следующие показатели: коэффициент вариации доходов предприятий (CV); показатели оценки риска банкротства - Z и R, которые одновременно являются интегральными финансовыми показателями. Эти показатели рассчитаны по квартальным финансовым отчетам по состоянию на 1.01.2012u. для таких промышленных предприятий: ОАО " Томашпольский сахарный завод", ОАО " Смелянский сахарный завод", ОАО " Бродецкий сахарный завод", ОАО " Лохвицкий сахарный завод", ОАО " Волочиский сахарный завод", ОАО " Яреськовский сахарный завод", ОАО " Гилея ", ОАО" ИВАНОПОЛЬСКИЙ сахарный завод ". Стоит отметить, что минимального уровня экономического риска достигать предприятие при условии, что значение показателя CV будет наименьшим, а значения показателей Z и R будут как можно больше. Состав кластеров полученных итеративным методом k-средних в результате кластеризации приведены в табл. 2. Высоким уровнем экономического риска характеризуется деятельность предприятий, вошедших в кластер № 2: например, среднее значение коэффициента вариации предприятий является высшим, а среднее значение показателя риска банкротства Z - низким. В первый кластер входят предприятия с низким уровнем экономического риска, поскольку средний показатель коэффициента вариации доходов низкий, тогда как значения показателей риска банкротства достаточно высоки. Таблица 2 Состав кластеров Исследования показывают, что полученные результаты применения такой методики с использованием кластерного анализа будут полезными как для самих предприятий, так и для потенциальных инвесторов и кредиторов, которые смогут объединить своих клиентов в группы по уровню экономического риска. Кроме того, с помощью кластерного анализа можно сгруппировать отдельные риски предприятия или риски по отдельным видам деятельности с целью выявления наиболее опасных, и, согласно созданных групп, применять методы снижения степени риска. Это значительно уменьшит расходы на разработку и применение методов снижения риска. Основываясь на концептуальных основах теории менеджмента и обобщив специфические аспекты объективного существования экономического риска в отечественной экономике, можно выделить ряд особенностей построения и функционирования систем управления с учетом фактора экономического риска. Исследования дают основания для выводов о том, что в системе планирования плановый период предприятий напрямую зависит от степени экономического риска. Подтверждением этого являются плановые периоды на предприятиях
| | | в разных странах. Согласно исследованиям, степень экономического риска для предприятий гораздо выше, чем для тех, которые действуют на рынках экономически развитых стран, соответственно, и плановый период должен быть намного короче. Что касается самого планового процесса с учетом экономического риска, то его первый этап зависит от стадии жизненного цикла предприятия. Для только что созданных и действующих предприятий, пересматривают направления и сферы деятельности (находятся на стадии " рождения" или " спада" жизненного цикла предприятия) на начальном этапе целесообразно определить миссию, стратегию, цели. Далее подразделение риск-менеджмента проводит качественный и количественный анализ экономических рисков. Учтя результаты анализа, отдел планирования устанавливает конечные количественные и качественные показатели планов организации. Для предприятий, которые успешно функционируют на рынке, начальным этапом стратегического планирования является анализ фактора экономического риска, а определение целей - соответственно следующим. Под влиянием фактора риска в деятельности предприятия часто происходят отклонения от разработанного стратегического плана в положительную или отрицательную сторону в зависимости от сложившейся ситуации, и эффективности менеджмента организации. Исследованием установлено, что значительный положительный разрыв порой опаснее для деятельности отечественных предприятий, чем отрицательный. Причина заключается в резком росте доходов или возможностей предприятия, что требует привлечения дополнительных ресурсов и влечет дополнительные расходы, соответственно требует построения новой эффективной системы управления. Если предприятию не удастся за короткое время создать соответствующую систему менеджмента, положительный разрыв перерастет в отрицательный или обернется убытками. Кроме того, такой рост показателей деятельности предприятия в виде положительного разрыва может быть одноразовым, случайным и организации придется сокращать потребление ресурсов, тратить дополнительные средства на реорганизацию системы менеджмента. В таких случаях необходимо разработать альтернативные стратегии развития предприятия и формирования оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного вариантов стратегического плана предприятия с учетом влияния экономического риска и избегать значительных отклонений. Кроме того, планирование должно быть комплексным, то есть следует составлять как краткосрочные планы с учетом экономического риска для эффективной текущей деятельности, так и стратегические, обеспечивающие основные ориентиры и достичь цели. Разработка стратегического плана позволяет установить ориентиры для оперативных планов, своевременно применить превентивные меры в системах управления и придать уверенности персонала в долгосрочном функционировании предприятия. Составление только краткосрочных планов, является распространенным методом планирования в практике отечественных предприятий, негативно сказывается, как правило, в долгосрочных периодах. Следует отметить, что к разработке стратегических планов необходимо привлекать исполнителей, что позволит сформировать их приемлемыми для самих исполнителей и, как следствие, сократить периода реализации планов. В риск-среде реакция на внешние изменения должна быть мгновенной, а период реализации планов - как можно короче. Обобщив фактические материалы промышленных предприятий, приходим к выводу, что для построения эффективной организационной структуры управления в условиях риска необходимо выбрать базовую структуру, модифицировать ее с учетом выявленных видов и объемов рисков и дополнить всеми необходимыми механизмами координации и коммуникации для выполнения поставленных задач. Анализ научных позиций по эффективности централизации управления в условиях риска позволяет сделать вывод о необходимости учета общих макроэкономических тенденций. По экономического роста эффективной будет децентрализация с учетом фактора экономического риска, тогда как централизация будет более эффективной в период экономического спада. Исследование построения и функционирования системы мотивации в условиях экономического риска позволило выяснить, что экономический риск является потребностью для определенной категории работников (подверженных риску). Если рассматривать риск как потребность работников, то его следует отнести к вторичным (психологических) потребностей. Важно выявить также склонность к риску самого предприятия. Это можно сделать, проанализировав стратегию и цели предприятия, а также стратегию риск-менеджмента. Как известно, система мотивации должна стимулировать работников на достижение разработанной стратегии и поставленных целей, а следовательно, на принятие и реализацию управленческих решений по оптимальной степенью экономического риска. Поэтому систему мотивации следует согласовать как стратегии предприятия, так и стратегии риск-менеджмента. То есть, если предприятие выбрало рискованную стратегию, то система стимулов должна мотивировать управленцев на принятие и реализацию решений со значительной степенью экономического риска, исходя из стратегии риск-менеджмента (рис. 2). Рис. 2. Согласование стратегии предприятия, риск-менеджмента и системы мотивации по принятию управленческих решений по оптимальной степенью экономического риска Очень важно, учитывая изменчивость риск-среды, осуществлять мониторинг потребностей и соответственно изменять и совершенствовать систему мотивации. Одним из основных стимулов в условиях экономического риска, как показал опрос работников разных предприятий, является адекватная заработная плата. Заработная плата должна состоять из двух частей - постоянной и переменной. Постоянная часть заработной платы (с 1) выплачиваться независимо от результатов деятельности предприятия. Переменная часть (С 2) будет зависеть от конкретных результатов деятельности предприятия, то есть от принятых и реализованных управленческих решений с долей экономического риска. Эта часть заработной платы комиссионное и рассчитывается по формуле: С 2 =, (4) где х r - значение результирующего показателя С - ставка комиссионного за принятие решений по оптимальной степенью экономического риска, %. Мы предлагаем руководству предприятий самостоятельно устанавливать данную ставку исходя из степени риска в принятых и реализованных решениях. Анализ существующих систем контроля свидетельствует, что основной их недостаток заключается в отсутствии направления на избежание будущих возможных отклонений и нарушений в деятельности предприятия. Однако, как известно, одной из основных причин отклонений являются экономические риски. Одновременно влияние экономических рисков можно предусмотреть и спрогнозировать, а, следовательно, избежать степени отклонений. Поэтому разработана модель системы контроля с учетом влияния экономических рисков и взаимодействия с другими основными элементами системы управления (рис. 3). Последовательность шагов, которая соответствует приведенной на рис. 3 модели, позволит предприятию эффективно использовать процедуры контроля, а следовательно, свести к минимуму ошибки в будущем. Преимуществом предлагаемой системы контроля является то, что она направлена на достижение будущих результатов, т.е. основной задачей этого контроля является не выявление ошибок прошлых времен, а применение мер и действий, направленных на избежание прогнозируемой степени от
| | | клонения. Основной функцией такой системы контроля должна стать превентивная, а только потом - оперативная, коммуникативная, информативная и защитная функции. Полученные результаты исследования интеграции риск-менеджмента в системе управления предприятием, сведены в табл. 3. Предложенные меры и механизмы не обеспечивают полного учета экономического риска, но играют значительную роль в управлении экономическим риском и повышении эффективности систем менеджмента предприятий Таблица 3 Управление экономическим риском в системе менеджмента предприятия Этапы процесса управления предприятием Организационно-экономический механизм интеграции риск-менеджмента в системе менеджмента предприятия на основе реализации этапов управления Ожидаемые результаты вследствие реализации этапов 1. Формирование функций менеджмента: - планирование деятельности предприятия; разработка комплексной стратегии риск-менеджмента. Согласование стратегических и оперативных планов управления риском. Выбор оптимального планового периода. Формирование органов управления риск-менеджментом. Перераспределение полномочий и обязанностей между структурными подразделениями. Разработка должностных инструкций. Сочетание принципа централизации и децентрализации управления. Применение адаптивных, как базовых, организационных структур управления предприятием. Разработка системы стимулирования труда риск-менеджеров. Стимулирование работников к принятию управленческих решений по оптимальной степенью экономического риска. Создание мониторинга системы мотивации согласно изменчивости риск-среды Контроль выполнения плана управления рисками, анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия. Сбор, обработка и анализ информации о деятельности предприятия с учетом фактора риска. Устранение степени отклонения в системе риск-менеджмента. Ориентация планов на устойчивое развитие предприятия без значительных отклонений как в положительную, так и в отрицательную сторону. Усовершенствованная организационная структура управления предприятием на основе модификации выявленных существенных экономических рисков. Усовершенствованная система мотивации на основе интерпретации экономического риска как потребности и соответственно его удовлетворения, согласование системы оплаты труда со стратегией предприятия и риск-менеджмента с применением комиссионного ставки для стимулирования принятия решений менеджерами по оптимальной степенью экономического риска. Отлаженная система контроля с реализацией превентивной функции. Стабильное социально-экономическое развитие предприятия. - Организования деятельности предприятия; - мотивирование деятельности предприятия; - контролюван-ния деятельности предприятия; - регулирование деятельности предприятия. 2. Формирование методов менеджмента Формирование методов риск-менеджмента. Менеджмент предприятия с органическим сочетанием индивидуальных, коллективных и общественных интересов. 3. Принятие управленческих решений Принятие управленческих решений по интеграции риск-менеджмента в системе управления предприятием. Реализована стратегия предприятия путем принятия управленческих решений по оптимальной степенью экономического риска. 1. В приведены теоретические обобщения и новые решения научной проблемы управления экономическим риском на предприятии, проявляется в постепенной интеграции риск-менеджмента в системах управления предприятием. На основании анализа методов снижения степени экономического риска предложено подразделения риск-менеджмента предприятия использовать лоббирование, слияния предприятий и пересечения директората организаций. Очерчены основные направления и возможности применения этих методов снижения экономического риска для различных видов предприятий. 2. На основании обобщения теоретических исследований и практических материалов установлен ряд недостатков прикладного применения существующих методов количественной оценки экономического риска. Предприятиям с незначительными ресурсами предложено оценивать экономический риск на основе финансового анализа. А предприятиям, которые имеют достаточно ресурсов, следует оценивать, основываясь на том, что экономический риск является многогранным экономическим явлением и для точности результатов целесообразно оценивать риск ряду показателей. Принять же окончательное решение и сделать выводы относительно уровня риска при наличии несогласованности его количественных показателей можно с помощью сравнения с нескольких параметров одновременно. Для этого разработана соответствующая методика количественной оценки экономического риска с использованием метода кластерного анализа. 3. Проведенный элементно-функциональный анализ систем управления предоставил возможность рекомендовать отдела планирования предприятия при формировании и функционировании системы планирования в условиях экономического риска устанавливать оптимальный плановый период, исходя из величины экономического риска, ввести комплексное планирование, для сокращения периода реализации планов привлекать непосредственных исполнителей, а также избегать степени отклонений как в положительную, так и отрицательный стороны, поскольку значительные положительные результаты в виде сверхприбылей в краткосрочном периоде могут обернуться негативными последствиями в долгосрочном. 4. На основании исследования предложено ученым и управленцам экономический риск рассматривать как одну из основных потребностей определенной категории работников (подверженных риску), которую необходимо научиться удовлетворять. Основным же стимулом в условиях высокого уровня экономического риска и неопределенности является адекватная заработная плата. Согласование стратегии управления предприятием, риск-менеджмента и целей системы мотивации порождает синергизм хозяйствования - эффект объединения творческих потенциалов и интересов руководителей и непосредственно участников производственного процесса. Этот эффект прежде проявляется в эффективности и гибкости систем управления в условиях экономического риска. Также определено, что экономический риск вызывает отклонения в деятельности предприятия, поэтому большое количество систем контроля отечественных предприятий только фиксирует такие отклонения. Для изменения ситуации предложена модель, согласно которой контроль направлен на избежание степени отклонения, вызванного экономическим риском. 5. На основании результатов исследования можно рекомендовать: 5.1. Министерству образования и науки для подготовки специалистов в сфере управления применять теоретические и методологические положения относительно особенностей формирования систем управления предприятием на основе риск-менеджмента в учебном процессе; 5.2. Министерству экономики использовать результаты исследования при идентификации предприятий-банкротов на основе количественного анализа экономического риска организации. Исходный текст (украинский): Ефективна система управління персоналом — не тільки найважливіший чинник економічного успіху сучасного підприємства, інструмент підвищення ефективності та продуктивності праці персоналу, але й соціально орієнтоване управління, спрямоване на кожного конкретного працівника з метою підвищення його трудової мотивації та задоволення потреб через систему матеріальних стимулів [1]. Предложить лучший вариант перевода
| |
К преимуществам авторитарного стиля можно отнести успешность выполнения повседневных дел, не требующих творческого подхода и новизны, обеспечение четкости управления, в малых организациях – быструю реакцию на изменение условий внешней среды. | Трансформация экономики при переходе от индустриальной стадии развития общества к постиндустриальной сопровождается экспансией услуг. Сфера услуг становится важнейшим источником роста ВВП и главным объектом для трудоустройства населения. В целом можно выделить следующие основные глобальные тенденции: - повышение значимости нематериальных форм производства, приводит к качественным изменениям ассортимента услуг - изменение роли традиционных услуг (торговли, транспорта) как элементов обслуживающей инфраструктуры - развитие телекоммуникаций, финансовой сферы и комплекса наукоемких деловых услуг как весомого фактора конкурентоспособности, - резкое увеличение роли социальных услуг в обеспечении экономического роста, - развитие экономики услуг в интеграции с материальным производством.
| |
Недостатками авторитарного стиля являются подавление инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабая мотивация, высокая степень зависимости от воли руководителя, рутинный характер работы, неудовлетворенность работников своим трудом, высокая цена ошибок. | Авт р тарный (д рект вный) ст ль рук в дства. Данный ст ль характер зуется выс к й централ зац ей власт, жестк м д ктат м в л, д м н р ван ем ед н начал я. Л дер дает кратк е, четк е, дел вые расп ряжен я, ег г л с решающ й. Действ я п дч ненных стр г к нтр л руются, рук в д тель не дает в зм жн ст пр являть м н ц ат ву.
| |
Демократический стиль в отличие от авторитарного предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной с их квалификацией и выполняемыми функциями; привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений; создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель-демократ лично занимается только наиболее важными и сложными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за собственные решения и за ошибки исполнителей. Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое к ним уважение, он дает указания не в форме предписаний, а в форме предложений, советов или даже просьб; учитывает мнение подчиненных, контроль осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива.
Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, дисциплина трансформируется в самодисциплину. Реальная власть и авторитет руководителя-демократа возрастают, так как он управляет без грубого нажима и атрибутов административного воздействия. Разделение на вышестоящих и остальных сотрудников менее строгое, руководство осуществляется в сотрудничестве, а работники получают полномочия для принятия решений.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. | Однако в мировом масштабе происходит непрерывное положительное инновационное развитие экономики. Мировой опыт свидетельствует, что баланс, равновесие в государстве, его целостность и стабильное развитие могут быть обеспечены лишь при условии активизации участия регионов в проведении экономической политики. Поэтому в последние годы чрезвычайно актуальным является исследование места экономики региона в экономике страны, определение уровня ее развития, оценка тесноты межрегиональных связей и уровня интеграции региона с мировой экономикой.
| |
Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.
Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.
Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют, и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.
Демократический стиль управления обладает рядом преимуществ:
- позволяет решать задачи, требующие творческого подхода;
- основу решений, принимаемых руководителем, составляют идеи, выдвинутые подчиненными. Это обеспечивает удовлетворенность работников своим трудом, увеличивает моральную поддержку руководителя;
- создается благоприятный психологический климат в коллективе, возрастает эффект от психологических механизмов мотивации;
- руководитель не принимает малозначительных и непринципиальных решений по вопросам деятельности организации;
- подчиненные охотнее приходят на помощь руководителю;
- цели и задачи организации доступны и понятны работникам.
Недостатком демократического стиля управления считается опасность ослабления контроля, что может привести к безответственности. Данный стиль руководства не следует применять в неустоявшемся коллективе, а также если работники не обладают достаточной квалификацией.
Либеральный стиль отличается отсутствием размаха в работе, безынициативностью, постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принять на себя ответственность за решения и их последствия, особенно когда они неблагоприятны. Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Он очень осторожен, не последователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение, легко раздает невыполнимые обещания.
Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливости со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждения. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.
Либеральный стиль управления также имеет ряд преимуществ. Во-первых, подчиненным предоставляется значительная свобода действий, их инициатива не подавляется; во-вторых, коллектив осведомлен о положении дел в организации, направлении ее развития; в-третьих, формируется благоприятный климат в коллективе, в-четвертых, руководитель максимально разгружен, ответственность несут подчиненные; в-пятых, существует высокая трудовая мотивация подчиненных.
Самую большую опасность для либерального стиля управления представляет возникновение конфликтных ситуаций. Руководитель может потерять авторитет, положение в коллективе и статус. Невысокий уровень требовательности к подчиненным может привести к низкокачественному выполнению заданий.
Руководитель-либерал нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, в общении очень вежлив, но не способен реализовать предложения подчиненных.
Тот или иной тип руководства обычно не встречается в чистом виде. В реальной жизни в поведении почти каждого руководителя наблюдаются общие черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо из них.
|