Призначення методів стратегічного аналізу

Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються у аналітичній діяльності, найбільшого поширення набули матричні методи. Інакше їх називають – «методи портфельного аналізу».

Портфелем у даному випадку називається сукупність стратегічних одиниць бізнесу, що належить одному власнику.

Серед заходів для виживання у конкурентному середовищі часто використовується такий спосіб як диверсифікація (різноманітність) діяльності підприємства. В результаті розширення діяльності туристичного підприємства за рахунок розроблення нових туристичних послуг виникає необхідність аналізу бізнесу.

Портфельний аналіз – це метод, який дозволяє оцінити всю різносторонню діяльність підприємства з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові і перспективні проекти (тури, послуги) та скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти.

Портфельний аналіз використовується для таких цілей:

– кращого розуміння поточного стану і перспектив розвитку певних видів діяльності;

– прийняття рішень про відкриття або закриття яких-небудь напрямків бізнесу;

– розподілу ресурсів організації між підрозділами підприємства або окремими продуктами;

– розробки стратегій розвитку окремих стратегічних одиниць бізнесу (СОБ) та погодження їх із загальною стратегією фірми.

Основний спосіб портфельного аналізу – це будування двомірних матриць, за допомогою яких СОБ або окремі продукти можуть порівнюватись один з одним за темпами зростання продажу, конкурентної позиції, частці ринку та іншим показникам.

Існує безліч подібних матриць. Один із варіантів матриці передбачає відкладання по одній осі оцінки перспектив розвитку ринку, а по другій – оцінки конкурентоспроможності господарського підрозділу підприємства.

Інші варіанти передбачають використання таких показників як «Обсяг продажів – Рентабельність», «Обсяг продажів – Рейтинг споживача», можливі й інші модифікації.

Можна виділити певну послідовність дій при проведенні будь-якого портфельного аналізу.

1) діяльність організації розбивається на СОБ (продукти);

2) встановлюються конкурентні переваги окремих СОБ та перспективність їх розвитку на існуючих ринках;

3) формується стратегія по відношенню до кожної СОБ.

Матричні методи можна застосовувати як для оцінювання конкурентоспроможності окремих продуктів, так і підприємств. Вони дають можливість аналізувати конкурентні позиції підприємств у динаміці, пристосування їх до умов конкурентного середовища. За наявності достовірної інформації щодо показників, які використовуються при аналізі, ці методи дозволяють забезпечити високу репрезентативність оцінки. Матричні методи мають низку переваг у порівнянні з іншими методами оцінки конкурентоспроможності продуктів або підприємств і можуть слугувати основою для розроблення стратегій проникнення на ринок, розширення ринку, впровадження нововведень тощо.

5.2. Вибір конкурентних стратегій за матрицею БКГ «зростання ринку – частка ринку»

Методика Бостонської консалтингової групи (БКГ) передбачає розподіл усіх послуг фірми на чотири категорії, які умовно позначаються такими термінами «Зірки», «Дійні корови», «Собаки», «Важкі діти».

Показник «темпи зростання ринку» є індикатором привабливості ринку, а «частка ринку щодо найнебезпечнішого конкурента» – індикатором конкурентоспроможності СОБ або фірми в цілому на цільовому ринку.

Матриця будується таким чином. На горизонтальній осі відкладаються значення відносної частки ринку, а на вертикальній – темпи зростання обсягів продажу. Для кожної послуги знаходяться обидві координати. Відносна частка ринку визначається шляхом порівняння частки ринку нашої фірми з часткою, що належить головному конкуренту. Вона розраховується шляхом ділення обсягу продаж фірми на обсяг продажу найближчого конкурента.

Якщо послузі А належить 10% ринку, на якому найбільш крупний конкурент володіє часткою у 20%, то відносна доля ринку по продукту А складатиме: , або 0, 5. Це низька частка ринка, оскільки вона менше 1. І, навпаки, якщо наша фірма займає більшу частку ринку, чим конкурент, показник відносної частки ринку буде більшим за 1.

Темп зростання обсягу продаж продукту розраховується за формулою:

Т_зр. = (у_і: у_{о і}) ∙ 100, де

у_і – досягнутий рівень обсягу продажів продукту;

у_{о і} – рівень обсягу продажів, що приймається за базу для порівняння.

Наприклад, туристична фірма «Одеса-тур» у 2010 році реалізувала клієнтам лікувально-оздоровчих послуг на 932, 6 тис.грн., а у 2009 р. обсяг продажу цих послуг був на рівні 885, 7 тис.грн. Тоді темп зростання обсягу продаж складатиме: (932, 6: 885, 7) ∙ 100 = 105, 3.

Для побудови матриці необхідно знайти положення її центральних ліній: ТЗР_ном і ВЧР_ном. Для їх визначення можна скористуватись таким підходом:

Після цього координати ТЗР і ВЧР по кожному продукту заносяться у матрицю.

Кожна послуга розташовується на матриці у відповідності з її координатами. В залежності від того, у який квадрат потрапить послуга, можна визначити до якої категорії вона належить: до «Зірок», «Дійних корів», «Важких дітей», «Собак».

Діаметр круга для зображення положення продукту обирається пропорційно обсягу його продажу. Матриця набуває такого виду, який з ображено на рис. 5.1.

Після розподілу послуг на «Дійних корів», «Зірок», «Важких дітей» і «Собак» слід зосередити увагу на виборі для них відповідних стратегій. Існує чотири типи стратегій, з яких можна обрати одну для кожної з категорій, представлених у даній матриці:

– для «Важких дітей» можна спробувати збільшити частку ринку;

– для «Зірок» – утримувати їх частку ринку;

– з «Дійних корів» можна збирати прибутки;

– для «Собак» – розглянути можливості виходу з ринку.

«Важкі діти»   Збільшення частки ринку	«Зірки»   Збереження частки ринку
«Собаки»   Вихід з ринку	«Дійні корови»   Одержання прибутків
0 Мала 1 Велика 2
Відносна частка ринку

Рис. 5.1. Матриця Бостонської консалтингової групи

Більш детально характеристики кожної із зон матриці БКГ і можливі стратегії фірми по відношенню до її окремих продуктів показані у таблиці 5.1.

Таблиця 5.1