Розроблення конкурентних стратегій за матрицею Мак-Кінсі «привабливість ринку – конкурентна позиція».

Матриця БКГ ґрунтується на двох індикаторах: «відносна частка ринку» та «темпи зростання». Без сумніву, цими двома показниками не вичерпуються ні характеристика базового ринку, ні конкурентоспроможність фірми. Цей недолік певною мірою вирішує багатокритеріальна матриця Мак-Кінсі – «привабливість ринку – конкурентна позиція».

Користуючись цим методом фірма самостійно визначає перелік та вагомість критеріїв, які є найбільш актуальними для оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності фірми на ньому.

У результаті аналізу за матрицею Мак-Кінсі отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ (привабливість ринку та конкурентоспроможність фірми або окремих СОБ на ньому). При цьому виділяють три рівні конкурентоспроможності і три рівні привабливості ринку (високий, середній, низький). Кожна з дев’яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції фірми.

Загальний вид матриці Мак-Кінсі та види стратегічних зон у ній показані на рисунку 5.2.

Рис. 5.2. Загальний вид матриці Мак-Кінсі

З дев’яти зон, які виділені на матриці, найбільш значущими вважаються кутові зони. Решта зон не піддається чіткому визначенню.

Процедура стратегічного аналізу за матрицею Мак Кінсі складається з таких етапів.

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» залежно від специфіки СОБ туристичного підприємства.

Привабливість ринку, на якому пропонується туристичний продукт, рекомендується оцінювати за такими показниками: місткість ринку, темпи зростання ринку, рівень конкуренції, наявність бар’єрів для виходу на ринок, юридичні обмеження і т.ін.

Конкурентну позицію СОБ або фірми в цілому рекомендується оцінювати за такими показниками: якість продукту, абсолютна ринкова частка, відносна ринкова частка, привабливість асортименту послуг, рівень цін, ефективність рекламної діяльності і каналів продажу послуг.

2. Після аналізу і відбору показників в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості. Присвоюючи коефіцієнт вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1, 00). Коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначається, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі. Величина коефіцієнту залежить від того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора. Коефіцієнти вагомості можуть змінюватись від 0, 01 до 0, 99.

Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.

3. Кожному показнику в межах кожного з двох факторів надається оцінка в балах. Бали надаються виходячи із діапазону від одного до п’яти, сімох, десяти, в залежності від того, за якою шкалою експерти оцінюють показники. Найнижчим вважається бал, що дорівнює 1, найвищим – 5, 7 або 10.

4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на оцінку в балах:

O_ij = K_ij ´ P_ij, де

O_ij – бал і-показника j-фактора;

K_ij – коефіцієнт вагомості і-показника j-фактора;

P_ij – бал і-показника j-фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за кожним з двох факторів: «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність»:

де - загальна оцінка j-фактора;

n – кількість показників у межах j-фактора.

Розрахунки рекомендується виконувати у такій формі, яка надана у таблицях 5.2 і 5.3.

Таблиця 5.2

Приклад розрахунку загальної оцінки за фактором «привабливість ринку»

6. Будуємо поле матриці:

на горизонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від «__» до «__» відповідно до 5-бальної шкали оцінювання, або в межах від «1» до «__» якщо шкала є 10-бальною. Аналогічним чином на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринку. Поле матриці

Таблиця 5.3

Приклад розрахунку загальної оцінки за фактором «конкурентна позиція»

розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2, 33 і 3, 67 (у разі зміни балів від «1» до «5»).

7. Положення кожної СОБ в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювану оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку. Позиція кожної СОБ показується на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру продаж продукту.

8. Для кожної СОБ обирається стратегія відповідно її положення на полі матриці.

Як видно з рисунку 5.2, поле матриці розділяється на три зони. Перша стратегічна зона охоплює квадрат 1, 2, 3 – зона росту. Квадрат 1 включає СОБ, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції.

Квадрат 2 включає ті СОБ, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості.

Квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СОБ, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Антиподом першої зони вважається третя стратегічна зона (зона збирання врожаю), яка охоплює квадрати 7, 8, 9. Квадрат 7 включає неконкурентні СОБ, які діють на ринку середньої привабливості. Квадрат 8 включає СОБ середньої конкурентоспроможності, які діють на непривабливому ринку і квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СОБ на непривабливому ринку.

Для третьої зони рекомендується стратегія збирання врожаю, тобто після використання останніх можливостей СОБ необхідно перейти до їх ліквідації.

Між першою і третьою зонами знаходиться друга стратегічна зона, яка має назву «зона вибіркового розвитку». Для цієї зони рекомендується відповідна стратегія, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СОБ до першої зони.

Характеристика зон і стратегії, що рекомендуються для продуктів, які знаходяться в тій чи іншій зоні, наведені у таблиці.

Таблиця 5.4

Характеристика стратегічних зон за матрицею «Мак Кінсі»

Матриця «Мак Кінсі» має певні переваги над матрицею «БКГ»:

— порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи вона являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

— дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

— пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

— вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Питання для самоконтролю.

1. Розкрийте можливості матричних методів стратегічного аналізу.

2. Якою є послідовність будування матриці «зростання ринку – частка ринку»?

3. Які висновки дозволяє зробити матриця «зростання ринку – частка ринку»?

4. Якої стратегії доцільно дотримуватись щодо послуг з категорії «Зірок»?

5. На підтримку яких категорій послуг спрямовують прибутки, отримані від «Дійних корів»?

6. Чим відрізняється матриця Мак Кінсі від матриці, яка запропонована Бостонською консалтинговою групою?

7. Якою є послідовність будування матриці Мак Кінсі «привабливість ринку» – «конкурентоспроможність продукту»?

8. Які стратегічні зони виділяються у матриці Мак Кінсі?