Линейно-функциональная структура

Функциональная организационная структура управле­ния требует создания подразделений для выполнения опреде­ленных функций на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления, а именно ей в последнее время начинают уделять все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его деятельности. Вместо универсальных руководителей, которые должны разбираться в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетент­ность в своей области и отвечающих за определенное направ­ление деятельности. Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, от­делы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными право­нарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция уп­равления деятельностью руководителей служб, т. е. организа­ция межфункциональной координации управленческой деятель­ности.

К преимуществам функциональной организационной структуры управления можно отнести то, что она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим, недостаткам такой структуры управления, относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.

Матричная (программно-целевая) организационная структура управ­ления

Преимущества:

ü лучшая ориентация на цели конкретной служебной дея­тельности;

ü более эффективное текущее управление;

ü более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдель­ных исполнителей;

ü развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп);

ü улучше­ние контроля за выполнением отдельных задач служебной дея­тельности;

ü возможность применения эффективных методов пла­нирования и управления.

Недостатки:

ü необходимость постоянного контроля за " соотноше­нием" сил между задачами управления по целям и функцио­нальным предназначениям подразделений;

ü затруднения с уста­новлением четкой ответственности за работу по заданию под­разделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчине­нием);

ü возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп;

ü необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп;

ü возмож­ность возникновения конфликтов между руководителями ли­нейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп.

Программно-целевая организационная структура управ­ления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную рабо­ту. По окончании работы все исполнители возвращаются в со­став своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных ор­ганах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усо­вершенствований быстрого реагирования на изменения внеш­них и внутренних условий.

Программно-целевая, организационная структура управ­ления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную рабо­ту. По окончании работы все исполнители возвращаются в со­став своих подразделений.

Создание программно-целевой структуры в таможенных ор­ганах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усо­вершенствований быстрого реагирования на изменения внеш­них и внутренних условий.