Коммуникационный процесс. Межличностные и организационные коммуникации.

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между людьми; его основная цель - обеспечение понимания информации. В коммуникац. процессе выделяют 4 базовых элемента: 1) отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее инф-ю и пере­дающее ее; 2) сообщение, т.е. информация, закодированная с помощью символов; 3) канал, т.е. средство передачи инф-ции; 4) получатель, т.е. лицо, кот-му предназначена инф-я. При обмене инф-ей отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов: зарождение идеи; кодирование и выбор кана­ла; передача; декодирование. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая понята или нет инф-я, помогает преодолеть шум. Шум - это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий.

Межличностные барьеры: 1) различия в вос­приятии (люди реагируют только на то, что понимают. Если у них разные системы ценностей, то они скорее будут воспринимать и интерпретировать инф-цию по-разному); 2) семантические расхождения - несовпадение способов использования слов и их значений; 3) невербальные сигналы могут затруднять коммуника­цию, если они вступают в противоречие со значением слов; 4) плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективномуу обмену инф-цией. Рук-ль может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, поощряя фор­мирование обратной связи. Организационные коммуникации - это передача инф-ции в орг-ции в общем смысле. Преграды: 1) искажение сообщений (инф-я движется по иерархии организации и при этом может искажаться в силу затруднений межличностных коммуникаций); 2) информационные перегрузки каналов передачи инф-ции - руководители иногда не всегда эф-но реагируют на всю поступающую инф-цию; 3) неудовлетворительная структура орг-ции - растет вероятность искажений из-за большого числа уровней.

24. Интеграционные процессы в менеджменте

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Целями и преимуществами интеграции являются:

- снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;

- ограничение конкуренции;

- облегчение обменом технологическими новшествами;

- снижение издержек (могут сокращаться транспортные расходы, расширяться масштабы производства при уменьшении удельных условно-постоянных расходов).

Выделяются два типа интеграции – вертикальная и горизонтальная.

Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырьё, необходимое при производстве товаров или услуг этой компании. Например, автопроизводители могут владеть компанией по производству покрышек, по производству автомобильных стёкол и автомобильных шасси.

Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперёд, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые находятся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (или даже последующему сервису или ремонту).

Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над всеми компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю.

Методы вертикальной интеграции выступают консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация.

Консолидация – включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка – создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.).

Франчайзинг – предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация – достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

В последнее время распространился такой способ трансформации бизнеса, как слияние, когда два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. Формы горизонтальной интеграции:

–делегирование функций интегратору – передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;

–создание ассоциаций, т.е. надзаводских (или межзаводских) органов управления;

–создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;

–создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

–создание органов управления имуществом (трастов);

–группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Одной из форм горизонтальной интеграции может стать формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

25. Эффективность менеджмента организации. Показатели экономической эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента – результативность управленческой деятельности. Она проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.

Критерии результативности деятельности организации:

1. действенность – степень достижения целей организации;

2. экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

3. качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

4. прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками;

5. продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции;

6. качество трудовой жизни – условие труда рабочих;

7. инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности.

Для измерения эффективности менеджмента используют следующие показатели.

1. Показатель эффективности: Эу = П / Zу,

где Zу – затраты на управление,

П – прибыль организации.

2. Коэффициент численности управленческих работников: Кч = Чу / Ч,

где Чу – численность работников управления,

Ч – общая численность работников организации.

3. Коэффициент затрат на управление: Кз = Зу / З,

где Зу – затраты на управление,

З – общие затраты организации.

4. Коэффициент затрат на управление в общем объеме реализованной продукции: Кз = Зу / ВР,

где Зу – затраты на управление,

ВР – выручка от реализации.

5. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности: Кэу = П / Чу,

6. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции: Кр = В / Чу,

где В – объем реализации продукции,

Чу – численность аппарата управления.

7. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

К показателям, характеризующим труд менеджера относят:

– снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

– сокращение управленческого персонала;

– сокращение сроков обработки информации;

– сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала улучшением организации труда.