![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Текучесть.
В первую очередь мы должны оценить наше отношение к текучести кадров. Не берусь утверждать, что текучесть — плохо всегда. Допустим, у нас есть компания, использующая неквалифицированный труд, легко доступный на рынке, и люди готовы идти на работу в данную компанию. Для успеха компании лояльность персонала не нужна, обучения не требуется, достаточно в течение получаса объяснить новому сотруднику его задачи. В этом случае текучесть — явление нормальное. Вместо расходов на удержание, обучение и мотивацию персонала выделим минимальные затраты времени отдела кадров на оформление и прием сотрудников. И забудем про анализ текучести — сразу перейдем к другому пункту — анализу производительности труда. Впрочем, согласитесь, что ситуация с описанной компанией — достаточно редкая. Подавляющее большинство организаций по всем или по ряду профессиональных или возрастных групп заинтересовано в снижении текучести кадров (исключение составляют ситуации с заранее запланированным сокращением, но и в этом случае полезно анализировать текучесть кадров). Есть ситуации, когда текучесть кадров — благо для компании, она может даже искусственно провоцироваться. Например, если мы хотим изменить организационную культуру (путем замены сотрудников — носителей этой культуры), при планировании сокращений определенных направлений деятельности, если стремимся обеспечить конкуренцию среди персонала и приток «свежей крови». Но в данном случае речь идет не о стихийной, а о планируемой текучести, и не в целом по организации, а по вполне конкретным профессиональным, управленческим, возрастным группам. Нестабильность персонала значительно увеличивает расходы на персонал и создает дополнительные трудности при выполнении планов организации. Просчитать потери от текучести кадров несложно. Допустим, сотрудник уволился и вакансию надо заполнить. Суммируем следующие расходы: • прямые расходы на поиск (объявления в газетах, обращение к агентствам по подбору персонала, консультантам и т. п.); • время (оплачиваемое!) работника службы управления персоналом, в течение которого он знакомится с резюме и проводит предварительные собеседования, в это время другими задачами он не занят; • время, затрачиваемое руководителями на собеседование с потенциальным подчиненным и на принятие решения; • расходы адаптационного периода (ознакомление с задачами, обучение, ознакомление с компанией, отслеживание результатов вхождения в должность — на все это затрачивается время начальника, коллег, представителей службы управления персоналом). Добавим к итоговой сумме недополученную прибыль за то время, в течение которого осуществлялся поиск сотрудника, и за период вхождения в должность, пока сотрудник работает не в полную силу. А также вспомним о печальном факте, что иногда приходится увольнять новичков по итогам испытательного срока, и тогда сумма потерь удваивается и утраивается. Действия, связанные с управлением персоналом, в большинстве случаев можно описать с помощью цифр. Безусловно, мы немного лукавим, когда говорим о недополученной прибыли во время поиска кандидата на вакантное место. В большинстве случаев работа кем-то выполняется. Однако если в компании правильно организована работа, имеющийся персонал едва ли может одновременно работать «за себя и за того парня». Такая ситуация приведет либо к перегрузкам, либо к снижению качества и производительности работы. Безболезненное выполнение работы отсутствующего сотрудника свидетельствует об избытке персонала или неэффективной организации работ.
Показатель (индекс) текучести интересен в динамике. Если он растет из года в год, это тревожный симптом (конечно, если в наши задачи не входило сокращение кадров). Важно выяснить: • Причины увольнений (рекомендуется выяснять это и фиксировать как для тех, кого мы уволили сами, так и для уволившихся по собственному желанию). Причины могут быть разными — недостаточная квалификация, низкая заработная плата, неинтересная работа, трудности с общением в коллективе. Выявление этих причин позволит нам начать «лечение» своевременно. Например, может выясниться, что в одном из отделов текучесть значительно выше, чем в других. Это станет сигналом о необходимости пристального внимания к деятельности руководителя. • Представители каких профессий уходят? Почему? Не устраивают условия труда? Вырос спрос на них на рынке труда и соответственно появились более конкурентоспособные предложения? • Какие возрастные группы покидают организацию чаще всего? Почему? • Уходят новички (возможно, это следствие «дедовщины» или плохой работы по адаптации) или «старички» (может быть, их не устраивают изменения в организации). В зависимости от ситуации в организации обращаем внимание на разные моменты. Одновременно ищем «противоядие». Не берусь перечислить все причины текучести кадров, отмечу лишь некоторые, наиболее часто встречающиеся. • Текучесть по естественным причинам, например увольнения в связи с выходом на пенсию (думаем о привлечении и обучении молодых кадров), уход в декретный отпуск (анализируем демографический состав персонала, предполагаем, кто еще может уйти). • Текучесть среди недавно принятых на работу (возможно, недостаточно хорошо организован процесс адаптации). • Текучесть среди определенных профессиональных групп (оцениваем условия и характер работы, заработную плату по сравнению со среднерыночной). •Текучесть среди молодых специалистов (думаем о привлекательности нашего предприятия, введении в должность, наставничестве, заработной плате). •Текучесть в отдельных подразделениях (обращаем внимание на обстановку в подразделении и личность руководителя).
Надо помнить, что снижение стабильности персонала в организации — очень тревожный симптом. Он ведет как к материальным, так и к моральным потерям (которые впоследствии выльются в материальные). Особое внимание следует обращать на уход ключевых сотрудников и неформальных лидеров. Зачастую они «уводят» с собой других. Проанализировав текучесть персонала, мы можем сделать прогноз его наличия в том случае, если мы не будем предпринимать никаких мер по изменению ситуации, и просчитать расходы на замещение персонала. И наоборот, мы можем рассмотреть возможные меры (их стоимость и реалистичность), чтобы повысить стабильность персонала.
Статистика при анализе показателей текучести и стабильности кадров. Индекс текучести = кол-во уволившихся за год / среднее количество работников за год х 100%. Этот индекс носит достаточно общий характер, не учитывает срока службы и характера увольнений: уволилось в течение года десять сотрудников с одного рабочего места или десять сотрудников покинули десять разных рабочих мест. Индекс стабильности = (кол-во сотрудников со стажем 1 год / количество сотрудников год назад) х! 00% Этот показатель позволяет оценить стабильность коллектива за последний период, т. е. сколько человек работают в организации из тех, кто работал в ней год назад. Однако вне рассмотрения остаются те, кто пришел в организацию несколько месяцев назад, не учитывается и срок службы работников. Ограниченность различных индексов и показателей в масштабах организации очевидна. С одной стороны, с их помощью мы можем уловить общие стратегически значимые тенденции для организации. С другой - анализируя разнородные по составу группы сотрудников и получая некоторое «среднее арифметическое», мы не можем поставить точный диагноз и выработать рекомендации. Преодолеть недостатки обобщенных индексов помогает анализ когорты. Анализ когорты — еще один метод анализа текучести персонала, позволяющий избежать обобщенности предыдущих индексов. Когорта определяется как однородная группа сотрудников. Выделяются однородные группы сотрудников и наблюдаются увольнения, перемещения, продвижения в данной группе. Это может быть полезно в ситуациях, когда в организации имеется значительное количество схожих должностей, происходит большой набор в течение определенного периода, или же отдельные группы сотрудников находятся под особым наблюдением. Например, на многих предприятиях судостроительной промышленности осуществляется отдельный анализ по группе молодых специалистов. То есть анализ носит адресный характер. Ограниченность этого метода в том, что он используется для групп, для которых он изначально разработан, и, кроме того, его достоверность во многом зависит от продолжительности периода наблюдений.
|