Потребности в персонале и его наличия по прогнозу

1. необходимо учитывать внешние условия — в первую очередь рынок труда.

- Какие специалисты имеются на рынке?

- Какова средняя заработная плата в отрасли?

- На­сколько привлекательна наша организация для потенциальных кандидатов?

- Как работают с персоналом наши конкуренты?

В зависимости от этого мы сможем дешевле и быстрее или, наоборот, дороже и медленнее найти нужный персонал.

2. Если мы планируем повышать квалификацию персонала,

- какие обучающие организации нам доступны?

- расположены ли они в нашем регионе или же надо отправлять сотрудников далеко и надолго?

- Каковы качество и стоимость?

3. Как только речь идет о наборе нового персонала, надо вспом­нить,

- расходы по поиску и заработной платы,

- стоимость оборудования новых рабочих мест,

- затраты на приведение в соответствие с новым количественным и каче­ственным составом персонала существующие должностные ин­струкции и описания технологических процессов.

Как только речь заходит о плане, неизбежно возникает вопрос стоимости любого пункта. Может оказаться, что цена слишком высока или же возможности наши ограничены, и речь пойдет о пересмотре планов организации.

И еще — если при планировании мероприятий мы забыли о системном подходе, неизбежно проблема плавно перейдет из одной области в другую.

В одной мальтийской судостроительной компании, принад­лежащей государству, было выявлено два тревожных фактора: преобладание административного персонала над рабочими и предпенсионный возраст значительного числа работников. В период, когда проводился анализ имеющегося персонала, отмечалось значительное сокращение заказов, и перспекти­вы были далеко не самыми хорошими. Решено было провести сокращение персонала. Чтобы сделать этот процесс морально безболезненным и избежать выяснения отношений с проф­союзами и судами, всем желающим была предложена схема раннего выхода на пенсию, подразумевающая получение до­полнительного значительного выходного пособия и пенсии по старости ранее, чем это предусмотрено в обычных случаях. Результат оказался неожиданным для инициаторов. Практи­чески никто из административного персонала не выразил же­лания присоединиться к программе, зато многие высококва­лифицированные рабочие с удовольствием выразили желание покинуть организацию. Руководству нелегко было «выпу­таться» из этой ситуации. Позже, анализируя причины не­удачи, они поняли то, что было очевидно с самого начала, — одно дело работать в хорошем офисном помещении с конди­ционерами, другое — в раскаленном доке при температуре выше 35°.

При планировании персонала неизбежно возникает вопрос оптимизации расходов для выполнения плана (снова систем­ный подход!). Зачастую мы оказываемся перед выбором — инвестировать в новые технологии или поддерживать суще­ствующую ситуацию.

Например, у нас расчеты выполняет шесть расчетчиков с за­работной платой 30 000 руб. в год. Ту же самую работу при покупке более мощного компьютера и программного обеспе­чения (стоимостью 200 000 руб.) может выполнять один рас­четчик с заработной платой 90 000 руб. в год. Стоит вводить новую программу и оборудование или оставить все по-прежне­му? Попробуем оценить затраты на ближайшие четыре года:

Наше решение зависит от того, осуществляем ли мы крат­косрочное или долгосрочное планирование, каковы наши фи­нансовые возможности на настоящий момент. Кроме того, надо учесть следующее:

• Если мы откажемся от внедрения новых технологий, не придется ли нам для сохранения расчетчиков повышать им заработную плату ежегодно?

• Какова экономия от освободившихся оборудованных ра­бочих мест, если мы внедрим новую технологию?

• Какие коррективы в расчеты мы внесем с учетом нало­говых требований? С учетом требований, предъявляемых законодательством при сокращении штатов?

• Если мы внедрим новую технологию и наймем одного специалиста, кто будет замещать его в случае болезни и отпуска? И есть ли необходимые специалисты на рынке труда?

• Насколько надежна новая технология, какие финансо­вые ресурсы необходимы для ее поддержания в рабочем состоянии?

• Сохранится ли неизменным характер работ в течение трех лет (когда мы рассчитываем получить экономию от внедрения новой технологии)?

МЕТОДЫ ПРОГНОЗА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

1. экстраполяция. Суть этого метода заключается в переносе существующей в орга­низации ситуации на планируемый период с учетом коэффи­циентов, характеризующих изменения производственных по­казателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двад­цати киосков нам понадобится тридцать продавцов.

При всей простоте и привлекательности метода очевидна его ограниченность. Он вполне подходит для планирования потребности в персонале на короткий период и для органи­заций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. В реальных условиях это встре­чается не так уж часто.

2. скорректи­рованная экстраполяция. Она учитывает изменения в соотно­шении факторов, определяющих потребность в персонале (производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние факторы — погодные условия, например для курортных заведений, и т. п.). Впро­чем, для того чтобы строить математически точную модель экстраполяции, надо очень хорошо оценивать все факторы, а это не всегда возможно.

3. Метод экспертных оценок предъявляет жесткие требования к знаниям и квалификации «экспертов», в роли которых могут выступать руководители разных уров­ней, представители службы управления персоналом. Специалисты, вовлеченные в про­цесс планирования персонала, исходя из собственного опыта, знаний, интуиции рассматривают различные варианты прог­ноза потребности в персонале и приходят к определенному соглашению. Опытом и квалификацией экспертов компенси­руется нехватка точной достоверной информации.

4. метод Дельфи. Его суть заключается в том, что разрабатывается специальный вопросник (анкета), который независимо за­полняют «эксперты», затем специалист анализирует резуль­таты; если они не совпадают, готовит дополнительный во­просник для экспертов, пытаясь свети разные точки зрения, и так до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Этот метод требует высокой квалификации специалиста, разраба­тывающего и анализирующего анкеты.