Критерии результатов.

Это критерии эффективности, которые учитывают показатели объема деятельности и показатели результативности (медицинские, экономические, социальные). Набор показателей, связанных с понятием эффективности или результативности стандартизации не подлежат. Эффективность и результативность оцениваются путем установления причинно-следственных отношений с факторами, обуславливающими соответствующие показатели. Например, если в одном отделении показатели летальности составляют 30%, в соседнем 20%, то нельзя сравнивать эти результаты, надо посмотреть на контингент больных и другие факторы. Необходимо сравнивать результаты с однородными данными (по годам, с аналогичными отделениями, с зарубежными данными др.). Фонд медицинского страхования на себя ответственность за качество не берет, в случае плохого качества оказания помощи фонд имеет право лишить лицензии и сертификата соответствующее учреждение.

Медицинская результативность:

общие показатели исхода:

выздоровление

улучшение

без перемен

ухудшение

смерть

специальные показатели

показатели результативности для отдельных специальностей (участковые врачи, невропатологи, хирурги и т.д.)

Экономическая результативность:

показатели эффективности работы здравоохранения в целом (можно оценить по показателям младенческой смертности)

показатели эффективности инвестиционных программ. Существует ряд мировых организаций, которые вкладывают деньги в развитие офисов семейного врача, но потом они смотрят на экономический эффект.

показатели эффективности финансирования. Насколько полно и качественно используются средства.

показатели эффективности использования финансовых средств. Как используется оборудование, техника.

Социальная результативность. Характеризуется 2 группами показателями:

Микросоциальные показатели - удовлетворенность населения медицинской помощью. Есть система внутриучрежденческого контроля - например, проведение анкетного исследования населения.

Макросоциальные показатели - уровни смертности, рождаемости, средней продолжительности жизни.

Можно выделить 4 направления контроля качества медицинской помощи, в зависимости от времени проведения контроля, типа контролирующего органа, вида экспертизы (экспертиза структуры, и пр), или от глубины.

В настоящее время большое внимание уделяется эффективности выполнения медицинскими учреждениями своей работы. Эффективность определяется тем, насколько хорошо налажена административная и вспомогательная работа, которая влияет на конечный результат. Эффективность качества определяется на основе индикаторов, специальных стандартов, баз данных. Индикаторами может быть оценена доступность лечения, его правильность, компетентность специалистов, рентабельность. Хотя эти индикаторы не являются непосредственной мерой качества - они акцентируют внимание на тех вопросах, которые требуют наиболее активного вмешательства, потому что без этого нельзя создать определенный уровень качества.

Финансовое состояние, ликвидность и платежеспособность организации в большей степени зависят от уровня деловой активности, оптимальности использования оборотного капитала, оценки его величины и структуры.

В связи с тем, что оборотные средства формируют основную долю ликвидных активов любой организации, их величина должна быть достаточной для обеспечения ритмичной и равномерной работы компании и, как следствие, получения прибыли. Использование оборотных средств в операционной деятельности должно осуществляться на уровне, минимизирующем время и максимизирующем скорость обращения оборотного капитала и превращения его в реальную денежную массу для последующего финансирования и приобретения новых оборотных средств. Потребность в финансировании пропорционально зависит от скорости оборота активов.

Чем ниже оборачиваемость оборотных средств, тем больше потребность в привлечении дополнительных источников финансирования, так как у организации отсутствуют свои денежные средства для осуществления хозяйственной деятельности. Таким образом, показатели оборачиваемости оборотного капитала тесно связаны с платежеспособностью и ликвидностью структуры бухгалтерского баланса.

В практике анализа, для оценки оборотных активов применяют разнообразные коэффициенты оборачиваемости, которые могут быть определены как по всему оборотному капиталу фирмы в целом, так и по отдельным составляющим этот капитал элементам или их группам.

Наличие и эффективность оборотного капитала определяются и анализируются непосредственно по даннымбухгалтерского баланса.

Изменение остатков оборотного капитала в целом и по его отдельным группам и элементам является следствием непрерывности производственного цикла, в процессе которого запасы потребляются, а их возобновление и пополнение возможно только в результате продажи продукции (работ, услуг) и получения денежных средств.

Эффективность использования оборотных средств предприятия оценивается с использованием следующих показателей:

1. Длительность одного оборота показывает, за какой срок к предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции. Определяется по формуле:

Д = Со*Тпер/Vp

где Со – среднегодовой остаток оборотных средств за период; Тпер – число дней в периоде; Vр – стоимость реализованной продукции (можно использовать товарную продукцию по себестоимости или по ценам продажи).

2. Коэффициент оборачиваемости информирует о количестве оборотов, совершаемых за определенный период оборотными средствами организации. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Vp/Со

При анализе показателя необходимо уделить внимание сравнению уровня коэффициента оборачиваемости по данным анализируемого предприятия и родственных предприятий, а также компаний-конкурентов. Одним из главных направлений анализа является и изучение динамики показателя. Рост показателя говорит об ускорении оборачиваемости. Чем выше число оборотов, тем меньше средств необходимо иметь организации для операционной деятельности.

3. Коэффициент загрузки оборотных средств организации характеризует величину оборотных средств, приходящихся на один рубль реализованной продукции:

Кз = Со/Vp

4. Рентабельность оборотных средств рассчитывается как отношение прибыли (валовой или чистой) к среднегодовой стоимости оборотных средств:

Кобс = Пч/Сср

где Пч – чистая (валовая) прибыль; Сср – среднегодовая стоимости оборотных средств, определяемая как: (Снг + Скг)/2 (сумма стоимости оборотных средств на начало и конец года деленная на два).

Величину прироста объема реализованной продукции за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств предприятия можно рассчитать по формуле:

Δ Vр = Δ Ко*Спл

где Δ Ко – изменение коэффициента оборачиваемости оборотных активов; Спл – средний остаток оборотных средств в плановом или предыдущем периоде.

В результате ускорения оборачиваемости (интенсивности использования оборотных активов) определенная сумма оборотных средств может быть высвобождена.

Абсолютное высвобождение отражает прямое уменьшение потребности в оборотных средствах. Абсолютное высвобождение происходит, если:

Соф < Спл, при Vр = const

где Соф – фактические остатки оборотных средств; Спл – планируемые остатки оборотных средств.

Абсолютное высвобождение определяется по формуле:

Ав = Соф-Спл

Относительное высвобождение получается при ускорении оборачиваемости с ростом объема продаж или производства. Главное отличие от абсолютного высвобождения, это то что, при этом средства компании не могут быть изъяты из оборота без сохранения непрерывности производства.

Относительное высвобождение отражает как изменение величины оборотных средств, так и изменение объема реализации товаров. Чтобы определить его, нужно рассчитать потребность в оборотных средствах за отчетный период, исходя из фактического оборота по реализации продукции за этот период и оборачиваемости в днях за предыдущий год. Разность даст сумму высвобождения средств.

26. Бизнес план – это развернутый документ, который содержит основные направления деятельности, описывает необходимые ресурсы, условия работы, а также ожидаемые результаты предпринимательства.

Бизнес план необходим любому предприятию, а вот его разделы и их наполнение будут значительно отличаться для крупной компании и для малого бизнеса. Разработка бизнес плана, в первую очередь, поможет адекватно оценить возможности компании, использовать ее сильные стороны и найти, чем прикрыть слабые.

При построении нового бизнеса или расширения и усовершенствования уже имеющегося необходимо разработать стратегию деятельности. Постоянная сверка с разделами бизнес плана поможет всегда своевременно корректировать события и направлять работу предприятия по намеченной схеме.

Список основных разделов бизнес плана может выглядеть так:

резюме;

цели и задачи компании;

анализ ситуации на рынке;

производственный план;

маркетинговый план;

план организации управления;

финансовый план.

Каждый из пунктов может делиться на другие подпункты, иметь иные названия, но суть остается та же, что в представленном списке. Также указанные основные разделы бизнес плана предприятия могут дополняться другими необходимыми ответвлениями.

Характеристика и описание основных разделов бизнес плана

Резюме – это первый раздел бизнес плана, и он представляет собой краткое содержание всего документа. Составляется резюме самым последним, когда весь бизнес план уже готов. Цель раздела – привлечь инвестора, заинтересовать его, обрисовать в двух словах перспективы проекта.

Цели и задачи – проводится SWOT-анализ, который показывает возможности рынка по приобретению предлагаемой продукции. Описываются цели разработанного проекта и задачи, при помощи которых они будут достигнуты.

Анализ ситуации на рынке – проводится оценка конкурентов.

Производственный план – подробно описываются процессы производства, необходимые для этого технологии, сырье, работники, посредники.

Маркетинговый план – проводится изучение уровня цен и рентабельности продаж, потребностей покупателей. Просчитываются и анализируются затраты на рекламу, повышение имиджа фирмы и уровня продаж товаров и услуг. Этот раздел является основным разделом бизнес плана.

Организационный план – содержит информацию о партнерах, описывает процесс организации управления. Приводится схема структуры предприятия, примеры возможного штатного расписания. Просчитываются затраты на оплату труда и повышения квалификации кадров.

Финансовый план – обобщает все предыдущие части и подает данные в стоимостном выражении. Финансовый план составляется один на всё время реализации бизнес-проекта. Описываются возможные источники получения средств.

В бизнес-плане описывается концепция медицинского учреждения, которое может представлять собой многопрофильную клинику или специализированное лечебное учреждение. При разработке концепции медицинского учреждения учитываются данные о наиболее популярных платных медицинских услугах и структуре спроса на платное медицинское обслуживание с учетом предполагаемого места расположения медицинского центра. Для оценки доходов при подготовке бизнес-плана проводится анализ спроса на платные медицинские услуги со стороны различных групп клиентов: частных клиентов, приобретающих полисы на обслуживание по одной из предлагаемых программ, корпоративных клиентах, оплачивающих медицинское обслуживание для своих сотрудников, а также клиентов, которые разово обращаются в коммерческие медицинские центры. Оценка доходов проводится на основании информации о долях услуг, оказываемых обладателям полисов ДМС и разовым клиентам медицинского центра. Также для оценки доходов используются данные о средней стоимости полиса ДМС и средних расходах на одно посещение коммерческого медицинского центра. При этом учитываются сезонные колебания спроса на услуги платных медицинских центров.

Для анализа возможностей медицинского учреждения по привлечению клиентов используются результаты опросов, выявляющих факторы, влияющие на выбор медицинского учреждения для различных групп потребителей медицинских услуг. При разработке маркетинговой стратегии учитываются демографические характеристики основных потребителей по видам медицинских услуг, а также информация об источниках информации, принимаемой во внимание при выборе медицинского учреждения. В бизнес-план должно быть включено описание места осуществления проекта и преимуществ выбранного места с точки зрения создания медицинского учреждения. В бизнес-плане содержится информация о первоначальных затратах, в том числе расходах на строительство или аренду помещения для медицинского учреждения, а также расходах на приобретение и установку необходимого оборудования. В качестве текущих расходов рассматриваются заработная плата специалистов учреждения, расходы на покупку лекарственных препаратов и различных материалов, ремонт и замену оборудования, а также на оплату коммунальных услуг. В бизнес-плане медицинского учреждения содержится информация о документах, необходимых для получения лицензии на осуществление медицинской деятельности, и о требованиях, предъявляемых региональным Комитетом здравоохранения к квалификации специалистов медицинского центра. В расходах по проекту учитывается сумма лицензионного сбора и прочие затраты, которые требуется осуществить для сбора и подготовки необходимых документов.

В бизнес-плане должен быть описан график осуществления проекта, учитывающий время, необходимое для строительства и оборудования центра, а также для поиска квалифицированных сотрудников. В графике получения доходов учитывается постепенный рост числа клиентов медицинского учреждения.

В рамках финансового и экономического анализа проекта рассчитываются основные показатели эффективности проекта, а также должен быть представлен отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках для рассматриваемого проекта. Кроме того, в бизнес-план включается анализ рисков, в рамках которого анализируется изменение эффективности проекта при наступлении неблагоприятных изменений на рынке платных медицинских услуг или в случае отклонения параметров проекта от ожидаемых величин.

Экономический анализ как основа бизнес планирования

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Объем, степень детализации и структура бизнес-плана определяется назначением и спецификой хозяйствующего субъекта, его размерами, сферой деятельности. Обычно бизнес-план состоит из нескольких разделов, отражающих потребность в материальных, финансовых и трудовых ресурсах, источники их формирования и способы использования.

Предшествующий оформлению бизнес-плана анализ можно представить в виде последовательности следующих процедур:

· Формирование информационного файла (о внешней среде и о потенциальных партнерах фирмы). Для получения достаточной и достоверной информации необходимо предусмотреть достаточный объемфинансовый расходов для проведения анализа. В его содержание входят общеэкономические и социальных сведения, данные о рынке сбыта, сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках, данные о конкурентной среде, сведения о потенциальных партнерах.

· Прогноз положения фирмы на рынке. Это сведения о потенциальных возможностях, предоставляемых рынком для осуществления определенных видов деятельности.

· Постановка стратегических целей. Это четкое формулирование общих и стратегических целей фирмы и на их основе определение концепции бизнеса и выработка стратегии поведения на рынке.

· Формулирование концепции бизнеса. Это формулирование конкретных целей, связанных с реализацией выработанной стратегии деятельности фирмы. Устанавливаются ориентировочные сроки их реализации.

· Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. Это разработка функциональных стратегий фирмы на рынке и затем – стратегий отдельных её подразделений. Скрыты наиболее значительные резервы повышения доходности от предпринимательской деятельности.

· Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Исходя из общих целей, доведённых до руководителей линейных и функциональных подразделений, им предлагается сформулировать свои локальные цели и определить средства их реализации.

После координации планов подразделений и согласования их с руководством фирмы эти материалы становятся одними из основных источников информации для разработки целого ряда разделов бизнес-плана, прежде всего – производственного, организационного и финансового планов.

Закончив такую подготовительную работу, можно приступить непосредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес-плана.

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы. Бизнес-планы ориентированы, прежде всего, на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Как составление бизнес-плана, так и сам процесс планирования невозможен без использования экономического анализа. При составлении плана используются практически все виды анализа: горизонтальный, вертикальный, трендовый, анализ относительных показателей, сравнительный анализ.

Особенно важен экономический анализ при составлении плана производства, при исследовании и анализе рынка и конкурентной среды, при составлении финансового плана и финансовой стратегии.

27. В зависимости от исходного принципа, закладываемого в основу определения величины заработной платы отдельного работника, различают две основные формы оплаты труда:

повременная:

- простая повременная;

- повременно-премиальная;

сдельная:

- прямая сдельная;

- сдельно-премиальная;

- сдельно-прогрессивная;

- косвенно-сдельная;

- аккордная;

смешанная.

При повременных формах оплата производится за опреде­ленное количество отработанного времени независимо от ко­личества выполненных работ. Повременная форма оплаты труда наиболее распространена в здравоохранении, ей при­надлежит ведущее место в бюджетной сфере, финансируемой из средств федерального, регионального и местных бюджетов и фондов обязательного медицинского страхования.

Сдельная форма оплаты труда основывается на установле­нии заработной платы в зависимости от объема (количества) выполненной работы, оказанных услуг за определенный пери­од времени (чаще всего — за месяц).

Достоинство сдельной формы оплаты труда состоит в том, что величина заработной платы непосредственно связана с количеством затраченного труда, измеренным в виде объема выполненной работы.

Однако в здравоохранении исключительно трудно измерить объем выполненных работ, услуг в натуральном исчисле­нии. К тому же, если выполненная работа носит групповой, коллективный характер, приходится либо выделять долю объ­ема работ или услуг, выполненных каждым работником, либо исчислять сдельную заработную плату в расчете на весь кол­лектив, а затем делить ее между членами коллектива в соот­ветствии с мерой их участия в труде, определяемой так назы­ваемым коэффициентом трудового участия (КТУ). А. И. Вялков отмечает, что «… сложна задача установления расценок, то есть уровня оплаты единичной работы, услуги или единицы объема в зависимости от их трудоемкости, сложности. При непосредственном расчете величины заработной платы не удается также учесть качество работ, услуг либо для этого необходимо вводить разные расценки в зависимости от качества».

Повременная, сдельная и смешанная формы оплаты труда и их разновидности.

Повременная форма оплаты труда наиболее распространена в здравоохранении, ей принадлежит ведущее место в бюджетной сфере, финансируемой из средств федерального, регионального и местных бюджетов и фондов обязательного медицинского страхования. Это достаточно простая и удобная форма, но и ее применение порождает ряд проблем.

Если величина отработанного времени строго соответствует нормативно установленной для данной категории работников, то произведение этого вре­мени на тарифную ставку представляет должностной оклад. Тарифные месяч­ные оклады могут устанавливаться непосредственно и представлять тем самым месячную тарифную ставку.

В общем случае тарифная ставка есть выраженный в денежной форме абсо­лютный размер оплаты труда различных категорий работников в единицу времени. Размеры тарифных ставок оплаты труда работников бюджетной сферы фиксируются в утверждаемой Правительством Российской Федерации Единой тарифной сетке, образующей основу тарифной системы оплаты труда (повременной системы, основанной на единых тарифах).

Тарифная сетка представляет совокупность разделенных по разрядам опла­ты труда тарифных ставок (месячных окладов) и тарифных коэффициентов, представляющих отношение тарифной ставки данного разряда к ставке пер­вого разряда.

При сдельно-прогрессивной оплате расценки повышаются в соответствии с перевыполнением норм выработки без снижения качества услуг.

Cдельно-премиальная система предусматривает увеличение расценок или всей суммы заработной платы за высокое каче­ство работы, экономное расходование материалов и энергии, применение прогрессивных методов труда, бережное отноше­ние к оборудованию, оказание дополнительных услуг. Но наряду с премиями может применяться механизм депремирования в виде штрафов за нарушение правил, низкое качество работы, нанесение материального ущерба.

Применяя сдельную систему оплаты к вспомогательному медицинскому персоналу, обслуживающему основной про­цесс, осуществляемый врачами, приходится использовать так называемую косвенно-сдельную оплату вспомогательного персонала, чтобы стимулировать труд медицинских сестер и дру­гих работников. В такой системе вознаграждение вспомога­тельного персонала ставится в зависимость от объема меди­цинских услуг, оказываемых врачами, которых обслуживает вспомогательный персонал.

Аккордная система основана на повышении расценок или общей величины заработной платы, если работы, услуги вы­полняются ускоренным образом в неурочное время или в сокращенные по сравнению с нормативными сроки. При приме­нении аккордной системы заработная плата устанавливается обычно не за выполнение отдельных манипуляций или услуг, а за выполнение всей работы в целом и не обязательно при­урочивается к месячным выплатам.

Анализ систем оплаты труда медицинских работников в России свидетельствует, что по мере вхождения страны в рыночные отношения целесообразно переходить к смешанной форме оплаты труда, сочетающей признаки и свойства повременной и сдельной системы. Одновременно необходимо модернизировать повременную систему в направлении достижения большей вариантности та­рифной части оплаты и дополнения тарифной части весомой нетарифной со­ставляющей, отражающей текущую результативность работы.

При многофакторной системе весь трудовой процесс подразделяется на ряд параметров, сгруппированных в определенном порядке, количество которых неограничено и нестандартизировано. Эти параметры могут быть представлены в следующем виде:

1) профессиональная подготовка (образова­ние, квалификационная категория, стаж);

2) умственные требования (способность ответить на вопросы теста и решить задачу в нестандартной ситу­ации);

3) физические требования (возраст, фактор здоровья, выработка в единицу времени);

4) степень ответственности (за оборудование, за мате риалы, за соблюдение технологий, за персонал);

5) условия труда (нормальные, осложненные) и степень риска;

6) субъективные личностные оценки работника руководителем «по заслугам» (качество работы, рациональное использование материалов, бережное отношение к оборудованию, максималь­ное использование рабочего времени, надежность, сотрудничество, общее поведение, возможность выдвижения и т. д.).

Предусматривается введение повышенных тарифов оплаты труда тех работников отрасли здравоохранения и тех видов их трудовой деятельности, которые стабильно обладают высокими социальными приоритетами, определяющими их значение для здоровья населения страны в целом.

Нетарифная часть включает премиальную составляющую, представляющую материальное поощрение за особые заслуги в текущей производственной деятельности, выходящие за пределы исполнения должностных, служебных обязанностей. Вторая составляющая нетарифной части в виде дополнительных выплат делится на две категории.

Надбавкик заработной плате выплачиваются за высокую интенсивность труда, за повышение квалификации и другие достижения. Согласно норма­тивным документам Министерства здравоохранения Российской Федерации, имеются следующие основные виды надбавок:

- за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

- за сложные и тяжелые условия труда;

- за применение в работе достижений науки и передовых методов труда;

- за высокие достижения в работе;

- за выполнение особо важных и срочных работ;

- за напряженность в труде.

Компенсационные доплаты связаны с дополнительными трудозатратами или работой в условиях, отличающихся от нормальных. Для работников здравоохранения предусмотрены следующие виды доплат:

- за работу в ночное время;

- за работу с разделением смены на части;

- за совмещение должностей;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за дежурство на дому в нерабочее время;

- гарантийные доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня.

Смешанная система оплаты труда, в которой относительно жесткая, заданная извне тарифная составляющая (изменение величины которой требует перехода в другой разряд) дополняется рядом дополнительных выплат, приобретает гораздо более высокую гибкость в сравнении с чисто тарифной. Оплата труда медицинских работников, величина которой существенным образом зависит от объема и качества оказываемой медицинской помощи, получила название системы дифференцированной оплаты труда. Дифференциация оплаты в такой системе имеет место как между отдельными работниками одной и той же категории, так и между подразделениями лечебно-профилактических учреждений.

Единая тарифная сетка РФ — система разрядов, служащая для определения правильных соотношений между оплатой труда и квалификационным уровнем работы работников бюджетной сферы. ЕТС содержит в себе 18 разрядов и, таким образом, делит все виды работ, выполняемых в организациях, на 18 «видов», зависящих от сложности и квалификации. В ЕТС не входят должности высших государственных служащих (министры, зам. министров). ЕТС введена Постановлением Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда бюджетной сферы на основе Единой Тарифной Сетки».

Совершенствование действующей тарифной системы состоит в создании единых унифицированных условий труда всех категорий работников на основе создания единой тарифной сетки, а также внедрении бестарифной (долевой) системы оплаты труда.

Основными принципами построения единой тарифной сетки являются:

- охват единой тарифной шкалой всех работников предприятий, организаций;

- группирование профессий и должностей по признаку общности выполняемых работ (т.е. в одну группу выделены должности технических исполнителей, общих для предприятий всех отраслей; должности специалистов, общих для предприятий всех отраслей; должности специалистов, которые специфичны для предприятий разных отраслей; должности руководителей подразделений с административно-государственными функциями, общих для предприятий всех отраслей; должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, предприятий разных отраслей);

- все работы отличаются по степени сложности, что достигается через отнесение профессий и должностей к определенному разряду по оплате; - исходная тарифная ставка соответствует минимальной заработной плате.

28. Положение об оплате труда является основным внутриучрежденческим нормативным документом, регламентирующим условия оплаты труда работников данного ЛПУ. В Положении указывается установленный порядок оплаты труда работников с учетом специфики лечебного учреждения. В учреждении могут быть приняты как Единое положение, так и несколько положений, регулирующих вопросы оплаты труда различных категорий работников. Для принятия Положения создается рабочая группа, которая может включать: заместителей главного врача (по экономическим вопросам; организационно- методической работе; лечебной работе), главного бухгалтера; главную медицинскую сестру; юрисконсульта; представителя профсоюза и т.д. Положение принимается большинством голосов на собрании трудового коллектива. Об изменении системы оплаты труда сотрудники медицинского учреждения предупреждаются за 2 месяца до ее введения. Положение утверждается приказом руководителя данного учреждения. Положение должно содержать следующие моменты. 1. Наименование медицинского учреждения. 2. Должность, Ф.И.О. руководителя, утверждающего положение. 3. Дата подписания (утверждения положения). 4.Дата вступления в действие и срок действия. 4. Данные об уполномоченном органе, с которым согласовано положение. 5. Наименование Положения (например, Положение о дифференцированной оплате труда медицинских работников в зависимости от объема и качества). 7. Юридические основы, на которых строится Положение (постановления правительства, приказы МЗ и т.д.). 8. Цели и задачи разработки Положения. 9. Взаимодействие данного Положения с другими локальными актами (положениями, приказами и т.д.). 10. Источники средств для оплаты труда. 11. Формируемые из полученных доходов фонды: заработной платы, материального поощрения, социального развития и т.д. 12. Круг лиц, на которых распространяется Положение. 13. Система оценки деятельности подразделения или конкретных работников. 14. Система контроля качества. Работники должны быть поставлены в известность о существовании Положения и ознакомлены с его содержанием. При этом не должны нарушаться их права и свободы. Кроме того, Положение не должно содержать незаконно возложенных на работника функций или обязанностей, а также незаконно привлекать работников к какой-либо ответственности. Об изменении существенных условий труда - систем и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, установлении или отмене неполного рабочего дня, совмещения профессий, изменении разрядов и наименования должностей и других - работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца. Администрация вправе самостоятельно определять механизм материального стимулирования, что также должно найти свое отражение в Положении. Кроме того, в 14 Положении должны быть закреплены полномочия различных должностных лиц по реализации указанной системы (функциональные обязанности). Положение об оплате труда должно быть экономически и юридически грамотным, так как это позволит не только избежать конфликтов, но и достигать главных целей ЛПУ, ради которых организована стимулирующая система оплаты труда. После утверждения Устава и Положения руководитель лечебного учреждения должен издать организационный приказ о введении системы дифференцированной оплаты труда медицинских работников в зависимости от конечных результатов их деятельности. В приказе должны быть указаны сроки перехода на новую систему оплаты труда, структурные подразделения, которые переводятся на новые условия работы, ответственные лица и т.д. Каждый работник лечебного учреждения должен быть ознакомлен с данным приказом под роспись. Поскольку введение новой формы оплаты труда требует четкого знания всеми медицинскими работниками своих функциональных обязанностей, прав и требований, предъявляемых к ним, в лечебном учреждении должны быть разработаны и утверждены должностные инструкции, в которых необходимо отразить виды и объем работы, количественные и качественные показатели, условия поощрения и наказания. Во избежание конфликтных ситуаций, каждый работник ЛПУ обязан ознакомиться с ними под роспись. Кроме прочих нормативных документов разрабатываются Положения о структурных подразделениях ЛПУ. Эти Положения должны содержать сведения о задачах подразделений, вопросы управления, особенности работы в новых условиях оплаты труда, взаимоотношения с другими структурными подразделениями, критерии оценки деятельности отдельных работников и подразделения в целом, условия поощрения за хорошую работу и наказания за дефекты.

29. Принятие управленческого решения — важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Последняя всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т. п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения: экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.

Совершенно очевидно, что можно выделить разное количество стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т. п.), но основным является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого решение, даже самое обоснованное, не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть “спроецировано” на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор — значит отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение — это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуаций, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения — “волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности”.

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, Целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения в отношении того, как он должен руководить, но эти его решения содержат одновременно “вторую ступень” — они являются решением о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень первый — рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы “почувствовать” и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй — селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий — адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.

Уровень четвертый — инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

В табл. 1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, необходимые руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются также и навыки более высокого уровня.

Полезно выделить также решения единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных). Причем в зависимости от “удельного веса” единоначалия и коллегиальности в принятии решений выделяются пять типов принятия решений:

— единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

— единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

— единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

— принятие совместных решений с сотрудниками;

— полная передача подчиненным функции принятия решения.

Таблица 1

Уровни принятия решений и ключевые навыки, требуемые руководителю

Соответственно этим типам принятия решения можно говорить о пяти возможных стилях руководства: 1) директивном, 2) директивно-коллегиальном, 3) коллегиальном, 4) коллегиально-либеральном, 5) либеральном.

30. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ­ствующих выполнению определенной задачи, направленной на до­стижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое застав­ляет человека поступать определенным образом.

Известно, что стимулирование человека непосредственно свя­зано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических).

Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вы­рабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удов­летворить вознаграждениями.

Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаы, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации:

· содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

· процессуальные теории (Врум и др.);

· теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

· физиологические потребности (уровень 1);

· потребность в безопасности (уровень 2);

· социальные потребности (уровень 3);

· потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

· потребность в самовыражении (уровень 5).

Рис. 17. Теория потребностей А. Маслоу

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

· потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

· поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

· после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уров­ням:

· - уровень 1 - 85%;

· - уровень 2 - 70%;

· - уровень 3 - 50%;

· - уровень 4 - 40%

· - уровень 5 - 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Рис. 18. Теория МакКлелланда

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

· потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

· наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

· для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

· для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Рис. 19. Теория Ф. Герцберга