![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Путь сотрудника в компании
Жизненный цикл есть не только у проекта или товара. Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Сотрудник может расти в нескольких направлениях. • Повышается квалификация. • Он занимает все более высокие ступеньки карьерной лестницы. • Растет самооценка. Разные приоритеты приводят к разным результатам. Для руководителя важно уметь прогнозировать «корпоративный путь» своих сотрудников1 и, по мере необходимости, влиять на него. Иначе вас ждут напрасная трата сил и плохие результаты для бизнеса. Рассмотрим 2 важных соотношения2: • квалификация и карьера; • мастерство и звездность. 6.12.1. КВАЛИФИКАЦИЯ, КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И «РЫЧАГ» Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может - расти по карьерной лестнице. То есть развиваться в основном либо как специалист, либо как руководитель (рис. 62): Рисунок 62. Пути развития: специалист и руководитель Задачи руководителя и исполнителя - различны. • Руководителя - добиться выполнения поставленных целей, создав оптимальные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам3. • Исполнителя - качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем. Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко 1А желательно - и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наин сотрудников». 1 Сочетание карьеры и звездное™ выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому сотруднику, чем работодателю. 3 См. п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство». по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно - расти по иерархии. Первая карьера- горизонтальная, вторая -вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь». Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что...Ион «выгорает», не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать «все за всех» вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу. ПРИМЕР 105. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, - офицер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за 10 минут до прихода начальника и выключает - после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально». В качестве исключения хочу привести консалтинговую отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация. В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения «технической» работы: сначала - рутинной, а на высоком уровне - почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором. Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев. • Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации1. • Потребности компании в руководителях. • Склонности работника. • Его стремления. В зависимости от компании и текущей ситуации большую значимость приобретает тот или иной фактор. Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности компании могут отличаться от «хотелок» работника. Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями. • Когда в компании много желающих быть руководителями (это еще не означает, что они и правда могут). 1 См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале». • Когда высшее руководство долго не может найти менеджера среднего звена, Недавно я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, - это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине. В итоге акционер при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровождением продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уговоров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорганизованных в силу творческого характера работы. Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы нам нужны. С другой - слишком квалифицированный сотрудник2 приносит компании массу проблем, описанных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?». Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессионального роста для сотрудников, а с другой - выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно - в разы. В консалтинге это называется леверидж3, т.е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей. • Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей - возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых - большинство. • Выращивать лояльных работников «с нуля»4. • Снизить цену работ для клиента. Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она составляет порой до 9 ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»6. Всех сотрудников постоянно по- 1 «Настоящих буйных мало - вот и нету вожаков». (Владимир Высоцкий. «Письмо в редакцию телевизионной передачи " Очевидное - невероятное" из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи»). 2 Англоязычный термин - overqualification, т.е. избыток квалификации. В западных странах к этому относятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование. 3 От англ. leverage - рычаг. 4 См. п. S.3 «Кого брать на работу», п. 6.6 «Воспитание сотрудников», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников». 5 В известной консалтинговой компании McKinsey это звучит так: «Up or out!». буждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие. Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно - три. Во многих консалтинговых проектах руководители жаловались мне, что не знают чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы удлиняем карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.
|