Оценка удовлетворенности клиентов

В начале книги² я уже писал о том, что компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. И неплохо бы знать, что они о ней думают.

Однако сделать это один раз недостаточно: ведь ситуация постоянно меняется. Представьте, что, управляя машиной, вы всего один раз за время пути посмотрели вперед, а остальное время едете с завязанными глазами.

Именно это происходит, если руководство компании не отслеживает мнения клиентов о своей работе. Некоторые иногда заказывают опрос клиентов маркетин­говым компаниям. Но это то же самое, как если бы вы приглашали специалиста смотреть за вас на дорогу, по которой вы ведете автомобиль.

Очень желательно создать в компании постоянно действующую систему оценки удовлетворенности клиентов. Это просто, недорого, а эффект трудно переоценить.

• Вы постоянно получаете информацию для развития своего бизнеса.

• Клиенты довольны, т.к. им уделяют внимание.

• Укрепляются ваши связи с клиентами.

• Вы получаете возможность продавать им дополнительные товары и услуги. Система проста. Главное - постоянно ее использовать. Вот алгоритм:

1. Сотрудники регулярно опрашивают клиентов по заданной форме.

2. Результаты опроса анализируют, а сводка поступает руководству компании.

3. На основании этого принимают решения по развитию компании.

Когда вы опрашиваете своих клиентов, то можете делать это в разной форме: при личных встречах, по телефону, по мейлу и т.д. По опыту, на мейлы отвечают очень неохотно и формально. Поэтому большинство клиентов лучше опрашивать по телефону, а ключевых - при личных встречах. Если ваши представители регу­лярно посещают клиентов, то они могут выполнять и эту работу. Если же опрос проводится по телефону, то хорошо, если его выполняет опытный сотрудник, ко­торый умеет разговаривать с клиентами по душам и ненавязчиво делать дополни­тельные продажи³.

Для проведения опросов необходимо разработать форму, которая позволит со­бирать информацию в единой удобной форме. Желательно, чтобы в ней содержа­лись вопросы, предназначенные для сбора как качественной, так и количественной информации: оценка текущей работы компании и предложения по ее развитию.

¹ Тема столь велика, что «тянет» на отдельную книгу. Надеюсь, что я ее напишу.

² Си. п. 1.2 «Компания глазами клиентов» и п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преиму­
щества».

³ «Старым» клиентам продавать многократно проще, чем новым.

Хорошо, если по итогам оценки вы будете рассчитывать некий показатель удо­влетворенности клиентов. Потом вы сможете отслеживать его динамику, сравни­вать его для разных групп клиентов и т.д. Для этого важно оставлять методику расчета неизменной в течение длительного времени.

В дополнение к форме желательно разработать типовые сценарии общения с кли­ентом¹, чтобы сотрудник не «гнал отсебятину», а работал действительно продуктивно.

Установите регулярность, с которой вы хотите опрашивать клиентов. Конечно, это зависит от сферы бизнеса, но желательно не реже раза в квартал.

Важно, чтобы результаты опросов поступали к руководству компании макси­мально коротким путем. Иначе они будут сильно искажены сотрудниками, которые зачатую не склонны показывать «начальству» правду. В СМБ владельцы и руково­дители часто лично общаются с ключевыми клиентами.

Чтобы вся проделанная работа не ушла в песок, включите в этот бизнес-процесс раз­работку плана по совершенствованию работы компании и контроль его выполнения.

ПРИМЕР 107. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «Мы поставляем товары для офи­са (канцтовары, расходные материалы, бытовую химию и т.п.) кор­поративным клиентам Нижнего Новгорода и области. Есть команда продавцов, в обязанность которых входит еженедельно посещать по 5 крупных постоянных клиентов с целью получения обратной связи. По сути, работа направлена на:

а) постановку «диагноза» и определение «схемы лечения», если у нас
где-то «болит», проще говоря, на выявление узких мест;

б) удержание клиента и углубление дружеских связей с ним;

в) увеличение продаж этому клиенту (а что еще мы можем поставлять
клиенту?);

г) привлечение новых клиентов по рекомендации, если клиент-
рекомендатель доволен нашей работой».

ПРИМЕР 108. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В нашей компании 1 - 2 раза в год проводится анкетиро­вание всех абонентов. Составлены 2 анкеты: короткая и расширенная (для тех, кто хочет дать развернутый отзыв). Проведен ABC-анализ кли­ентской базы: клиентов из группы А интервьюируют лично или по теле­фону, клиентам из групп В и С анкеты высылаются по е-мейлу. Дополнительный мотиватор за заполненную анкету- подарок: сборник видеозаписей вебинаров по развитию бизнеса- «Бизнес на прокачку». Анкеты, направленные на сбор сведений, предназначены для измере­ния различных параметров качества обслуживания клиентов и дают много информации о «засорах» в бизнесе. Устраняя узкие места и развивая культуру конкуренции «с самим собой», вы экономите массу времени на изучение внешних конкурентов. А также добиваетесь более

¹ На профессиональном жаргоне их называют «скрипты» - от английского слова script, т.е. сценарий.

быстрых результатов для ваших клиентов: в том случае, если вы дей­ствительно что-то меняете по результатам анкетирования и опросов.

ПРИМЕР 109. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец 000 «РУПРОМТ»: «Многими сотрудниками и то­пами в нашей фирме удовлетворенность клиента воспринимается на эмоциональном уровне. Моя задача - обоснованно убедить их в том, что это можно измерить цифрами. И постепенно вырисовывается схе­ма оцифровки. Я предлагаю на каждой накладной печатать анкету для субъективной оценки, которую ставит клиент при получении заказа. Есть идеальный вариант (100 отгрузок по 5 баллов = 500 баллов) и фак­тический. Сколько ставится препятствий и «саботажа» такой системе... Все будут знать, что этому клиенту не угодили и он поставил 3 балла. Стыдно. Такое противодействие понятно, никому не хочется быть при­стыженным.

Михаил Рыбаков. Если стыдить за найденные дефекты, то так и бу­дет... Надо улучшать систему, а не искать крайнего.