Практическое задание 106

Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизиро­вав и упростив свои бизнес-процессы? Вспомните карьерную лестницу своей компании. Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?

6.12.2. «ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ»

Думаю, что с этим сталкивался каждый опытный руководитель.

Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.

Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научил­ся. И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый «боец» в моей команде. Значит, не зря учил, тратил время и силы.

Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотруд­ником. И по мере «взросления» с работником, которого вы помните «еще в пелен­ках», начинает происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не приходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически требует увеличить зарплату или сделать его начальником.

Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам это все больше надоедает. Усиливаются конфликты.

Итог бывает разным. Зачастую - увольнение сотрудника по собственной или вашей инициативе. Часто при этом он уносит базу клиентов. Уходит к конкурентам или создает собственный бизнес.

Что произошло? Сотрудника поразила «звездная болезнь». Как говорят, «за­звездился».

Нередко такие «звезды» уже никогда и нигде не могут найти себе пристани­ща. Переходят из компании в компанию, на собеседованиях пуская пыль в глаза своими былыми заслугами. Или пытаются сделать свой бизнес. Но, увы, управлять своей компанией - это отнюдь не то же самое, что закатывать истерики и ставить ультиматумы начальству. Зачастую их ждет провал и безвестность. Хотя, конечно, бывают и исключения.

Два пути

У каждого есть выбор, куда расти. В мастера или в «звезду» (рис. 63). Два пути

Рисунок 63. Пути развития; мастер и «звезда»

Настоящих мастеров - единицы. Я постоянно по жизни ищу их и учусь у них¹. Например:

Один - совладелец 6 компаний, причем пара из них — лидеры в своей области в России, а одна -даже в мире.

¹ Ибо тратить время на других - вредно.

Другой занимается консалтингом с 1976 года, причем его клиенты - крупней­шие холдинги России, а ученики - ведущие сотрудники Boeing и Mitsubishi.

Еще один - написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успешнее, лично обучил десятки тысяч людей.

Четвертый - один из лучших в мире специалистов по Эриксоновскому гипнозу: более 20 лет практики.

Мастер может многое. Но он не звездит!!!

Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пустословен, нагл и т.д.

Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколько­го он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А под­ходишь - выясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок при­нимает за вершину, часто-просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты.

Можно тратить силы или на реальные достижения, или на «звездность». Пер­вое сложнее, второе престижнее.

Вспомните современных «звезд», Будь то музыка, кино, телевидение, литерату­ра и т.д. Много ли среди них - мастеров?

Мастерство всегда ярко проявляется в спорте. Там не обманешь!

Кстати, и в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза. Рынку не получится. Точнее, может получиться. Но ненадолго. И падать потом больно.

О зрелости бизнеса и сотрудниках

Что же делать со «звездами» в компании?

Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руководителей и т.д.

Но главное - от степени зрелости бизнеса.

Зачастую на начальном этапе все держится на «звездах». Причем нередко ими являются сами (со)владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании.

Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большая часть мелкого и часть среднего бизнеса.

По мере «взросления» бизнеса акцент все больше смещается с личных талан­тов отдельных сотрудников на качество бизнес-процессов.

Так, например, можно построить свои продажи на «звездах». И вы получите весь вышеописанный негатив.

А можно - выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выполнения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря.

Естественно, что по мере становления системы зависимость от «звезд» снижа­ется. Постепенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнитель­ных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников.

Я не утверждаю, что этот процесс прост. Естественно, что, ощущая конкуренцию со стороны создаваемой системы, «звезды» начинают сопротивляться, причем порой весь­ма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут уже решать вам.

«Звезда» - на вылет?

Значит ли все это, что от «звезд» обязательно нужно избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от кото­рых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше?

Многие пытаются поднять «звезд» на руководящие позиции. Однако, как пра­вило, «звезда» - плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу¹.

Как же быть?

Один из вариантов - отпустить «перезревшего» сотрудника «на вольные хле­ба». Договорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг дру­га. На моей практике такое случалось не раз.

Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за про­центы. А свободный бизнес-тренер - проводить тренинги для ваших клиентов. Если же хоть раз «скрысятничает», уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда.

В любом случае, даже если расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить пер­спективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь.

Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактически переводите часть функций своего бизнеса на аутсорсинг. Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается.

Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не толь­ко существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить качество его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь они стали предпринимателями!

Полагаю, что будущее бизнеса - именно за такой моделью. Уровень ответствен­ности фрилансера² многократно выше, чем у наемного сотрудника. Впрочем, как и уровень свободы, счастья...