Выявление наиболее значимых характеристик культуры (методика Д. Денисона)

Среди методик, предназначенных для выявления наиболее зна­чимых характеристик культуры, влияющих на повышение эффек­тивности деятельности организации, наибольшую известность в последние годы получила методика на основе модели Д. Денисона и его коллег. Модель включает четыре культурные составляющие ор­ганизации (адаптивность, миссию, взаимодействие и вовлечен­ность), оказывающие наибольшее влияние на эффективность ее деятельности. Для определения уровня развития каждой из этих ха­рактеристик Д. Денисон предложил по три индикатора (табл. 8.1).

Характеристика культуры «Адаптивность» указывает на склон­ность организации к нововведениям, способность менеджмента осознавать свои ошибки и учиться на них, способность к изменени­ям и ориентации на потребителя.

По мнению Денисона, адаптивные компании способны эффек­тивно собирать, анализировать и интерпретировать сигналы, посту­пающие из внешнего окружения, и трансформировать эту информа­цию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие

³⁵ Составлена автором на основе: Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. — N.-Y: John Wiley & Sons, 1990.

более эффективному развитию бизнеса. Характеристика культуры «Адаптивность» включает индикаторы: перемены в компании, ори­ентир на потребителя, организационное обучение.

Индикатор «перемены в компании» означает, что организация спо­собна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению по­требностей в переменах и совершенствованию бизнес-процессов. Индикатор «ориентация на потребителя» подразумевает, что компа­ния хорошо знает своих клиентов и оперативно реагирует на их по­требности и пожелания. Индикатор «организационное обучение» по­казывает, что компания способна улавливать и анализировать сиг­налы внешней среды и принимать соответствующие решения по повышению эффективности бизнеса. Она способна также делать выводы из собственных ошибок.

Характеристика культуры «Миссия» предполагает понимание со­трудниками предназначения организации, описание целей и направ­лений стратегического развития исходя из сложившегося в органи­зации представления о ее будущем. Сотрудники организации с ясно сформулированной миссией понимают, для чего существует их ор­ганизация, какие потребности она удовлетворяет, какова глобальная цель организации. Правильно сформулированная миссия отражает уникальность организации, создает ощущение единства в действиях сотрудников, положительно сказывается на взаимодействии сотруд­ников внутри организации. Миссия включает индикаторы: страте­гическое планирование, постановка целей и видение.

Индикатор «стратегическое планирование» отражает четко сфор­мулированные стратегические цели, которые придают действиям организации целенаправленность. Индикатор «постановка целей» характеризует ясные, четко сформулированные цели и задачи, согла­сующиеся с миссией и стратегией компании, которые позволяют каждому сотруднику четко увидеть направление его собственной работы, понять, каким образом его деятельность увязывается с це­лями и задачами компании в целом. Индикатор «видение» означает, что компания имеет четкое понимание перспектив развития и свое­го состояния в будущем. Сотрудники компании ясно представляют, какой будет их компания. Это вдохновляет сотрудников, служит до­полнительным мотиватором и ориентиром, являющимся основой для разработки стратегии.

Характеристика культуры «Взаимодействие» показывает уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность дей­ствий различных подразделений и сотрудников для достижения об­щеорганизационных целей. Эффективное взаимодействие между сотрудниками является ключевым фактором интеграции, координа­ции и контроля внутри организации. Управление, основанное на интеграции и координации, более эффективно, чем управление, ба-

зирующееся на четких правилах и регламентах. Взаимодействие включает индикаторы: координацию, согласие, ценности.

Индикатор «координация» указывает на то, что разные подразде­ления компании способны эффективно взаимодействовать для сов­местного решения поставленных задач. Принадлежность сотрудни­ков организации к различным подразделениям не мешает их сов­местной работе. Индикатор «согласие» подразумевает, что сотрудники компании способны к достижению консенсуса в спор­ных ситуациях. Конфликтные ситуации, как правило, быстро ула­живаются. Согласованные действия способствуют успеху компании. Смысл индикатора «ценности» заключается в том, что сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор цен­ностей.

Характеристика культуры «Вовлеченность» понимается как сте­пень участия сотрудников в деятельности организации, как состоя­ние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде, и приоритет отдается развитию чело­веческих способностей.

Компаниям с высокой степенью вовлеченности характерна вы­сокая степень личной ответственности сотрудников за общие резуль­таты деятельности. Управление такими компаниями базируется на принципах добровольности и непринужденности, им не характерны формализм и бюрократия. Сотрудники компании с высокой степе­нью вовлеченности подобно собственникам заботятся о долгосроч­ном благосостоянии компании. Данная характеристика включает индикаторы: развитие способностей, работа в команде, ответствен­ность и полномочия.

Индикатор «развитие способностей» говорит о том, что компания на постоянной основе осуществляет инвестиции в развитие навыков и способностей персонала, для того чтобы поддерживать конкурен­тоспособность компании в целом, а также повышать эффективность решения отдельных производственных задач. Индикатор «работа в команде» выражает то, что сотрудники компании в совместной рабо­те ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию. Сотрудники ощущают свою личную ответственность за достижение общекомандных целей. Индикатор «ответственность и полномочия» характеризует ситуацию, когда сотрудники компании инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, что­бы оказывать влияние на рабочие процессы, к которым они имеют отношение. Такая ситуация способствует развитию чувства собст­венности и ответственности за будущее развитие компании.

В результате многолетних исследований Денисоном и его колле­гами была установлена связь между данными индикаторами культу­ры и эффективностью организации. Было также установлено, что

высокий уровень каждого индикатора важен для успешной деятель­ности организации.

Для оценки организационной культуры Денисоном предложена анкета. В анкете шестьдесят утверждений, описывающих различные аспекты культуры (приложение 8). Каждому индикатору организа­ционной культуры соответствует пять утверждений. При оценке каж­дого утверждения респондент может поставить от 1 -го до 5-ти бал­лов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл. По­сле анкетирования проводится подсчет баллов по каждому индикатору в среднем по всем респондентам.

Характеристика организационной культуры «Адаптивность» оце­нивается по первым пятнадцати утверждениям, в том числе: инди­катор «перемены в компании» по утверждениям 1—5; «ориентация на потребителя» — 6—10; «организационное обучение» —11 — 15. «Миссия» оценивается в утверждениях 16—30, в том числе: «страте­гическое планирование» —16—20; «постановка целей» — 21—25; «ви­дение» —26—30. «Взаимодействие» получает оценку в утверждениях 31—45, в том числе: «координация» —31—35; «согласие» — 36—40; «ценности» — 41—45. Оценка характеристики «Вовлеченность» про­изводится по ответам на вопросы 46—60, в том числе: «развитие спо­собностей» — 46—50; «работа в команде» — 51—55; «ответственность и полномочия» — 56—60.

Профиль организационной культуры изображается в системе ко­ординат: внешний фокус — внутренний фокус; стабильность — гиб­кость. Он строится после усреднения результатов подсчета по всем респондентам и перевода баллов в проценты. При этом баллы пере­водятся в проценты следующим образом. Если средняя оценка по индикатору составляет от 1 до 2 баллов, это будет соответствовать от 0 до 25%. При этом на графике цветом отмечается одна ячейка. Со­ответственно, если средняя оценка индикатора находится в интер­вале от 2 до 3 баллов — 25—50%, а на графике цветом отмечаются две ячейки и т.д. Профиль культуры с оценкой индикаторов, предложен­ный Денисоном, показан на рис. 8.1.

Количество закрашенных секторов на графическом профиле на каждом из двенадцати индикаторов является наглядным показателем характеристик и силы организационной культуры.

Описание и оценка организационной культуры производится ис­ходя из сущности индикаторов, изложенной в начале этого парагра­фа и количеству закрашенных секторов в каждом из них. Например, если у индикатора «ориентация на потребителя» будут закрашены все четыре сектора, это будет означать, что данная организация хо­рошо работает со своими клиентами, оперативно реагирует на их потребности и пожелания. Аналогичным образом обобщаются ре­зультаты опроса респондентов по другим индикаторам.

§8.2 УСОВЕРШЕНСТВОВАННАЯ МЕТОДИКА Д. ДЕНИСОНА

Диагностика организационной культуры по методике Денисона показала, что она имеет как сильные стороны, так и некоторые не­достатки. Сильной стороной данной методики является то, что по результатам анализа можно выявить наиболее значимые характери­стики организационной культуры, влияющие на эффективность ее деятельности. Модель организационной культуры, изображенная на графике, является наглядной, информативной и компактной. По количеству закрашенных секторов можно судить о силе индикаторов и в целом о содержании и уровне развития культуры изучаемой ор­ганизации.

Недостатками методики Денисона являются трудности, возник­шие при анкетировании во время оценки респондентами предлага­емых утверждений в 5-балльной шкале. Так, сущность некоторых утверждений неоднозначно воспринимается российскими респон­дентами. Сложно также респондентам оценить в баллах эти утвер­ждения применительно к своей организации. Поэтому анкета Дени­сона была существенно переработана автором совместно с А. Непом­нящим³⁶.

Балашов А.П. Диагностика организационной культуры: монография / А.П. Ба­лашов, А.В. Непомнящий. — Новосибирск: Сиб. ун-т потреб, кооперации, 2011.

Сущность внесенных в анкету изменений и алгоритм определения наиболее значимых характеристик культуры, влияющих на ее дея­тельность, заключается в следующем.

Все утверждения в анкете заменены на вопросы. В связи с тем что у респондентов были затруднения в выставлении баллов по каждому утверждению, балльная оценка заменена на качественные варианты ответов. Причем в анкете респондентам предложены варианты отве­тов.

Например, на вопрос «Легко ли в вашей организации происходят изменения под воздействием внешних факторов?» предложены ва­рианты ответа: А — да, Б — в основном да, В — иногда да, Г -в основном нет, Д — нет. На вопрос «Часто ли замечания и рекомен­дации клиента приводят к изменениям в вашей организации?» пред­ложены варианты ответа: А — всегда, Б — часто, В — редко, Г -очень редко, Д — никогда. На вопрос «Как бы Вы оценили органи­зационную культуру вашей организации?» предложены варианты ответа: А — очень сильная, Б — сильная, В — в основном сильная, Г — слабая, Д — очень слабая. Всего для шестидесяти вопросов пред­ложены шесть разновидностей вариантов ответов (приложение 9).

Предложен также инструментарий для перевода ответов респон­дентов из качественной формы ответов в количественные показате­ли, а также алгоритм обработки ответов респондентов. При этом сохранены: структура модели организационной культуры, а также состав и название характеристик и индикаторов.

Оценка характеристик и индикаторов организационной культуры производится так же, как и в оригинальной методике.

После опроса респондентов их ответы в качественной форме пе­реводятся в количественные. Для этого предложен специальный ин­струментарий перевода их ответов из качественной (словесной) фор­мы в баллы (табл. 8.2).

Далее по каждому респонденту и каждому индикатору определя­ется средняя оценка как среднее арифметическое оценок на пять вопросов (табл. 8.3).

После нахождения средних оценок каждого из 12 индикаторов по каждому респонденту рассчитываются средние значения индикато­ров в целом по предприятию и заносятся в табл. 8.4. Далее по этой же таблице находятся средние значения оценок (в баллах) каждой характеристики организационной культуры (графа 5, строки 1, 2, 3, 4) и ее средний балл (графа 5, строка 5). Алгоритм расчета показан в табл. 8.4.

По усредненным значениям характеристик организационной культуры и ее индикаторов можно построить графический профиль организационной культуры (рис. 8.2).

Для оценки уровня развития организационной культуры исполь­зуется специальная шкала. Чем больше баллов получила та или иная характеристика культуры, тем ее уровень развития оценивается выше (табл. 8.5).

На основе графического профиля (см. рис. 8.2) и табл. 8.5 дела­ется вывод о содержании и общем уровне развития организационной культуры, устанавливаются характеристики, оказывающие более су­щественное влияние на повышение эффективности деятельности организации. Описание культуры организации в словесной форме по результатам данного анализа производится с использованием ма­териала, изложенного в §8.1.