![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Методика OCAI К. Камерона и Р. Куинна
Для определения доминирующего типа организационной культуры конкретной компании привлекательной, на наш взгляд, является: методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна [2]. Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал: 1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность», 2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа организационной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую (см. главу 2, рис. 2.2). Для адхократической культуры доминантными индикаторами организационной эффективности по мнению авторов этой методики являются: новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в основе этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности. Для клановой культуры наиболее значимыми индикаторами организационной эффективности являются: сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов, бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры идея состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии решений способствуют доверительности и обязательности. Удовлетворенные условиями труда наемные работники обеспечивают организационную эффективность. Индикаторами организационной эффективности, которые характерны для бюрократической культуры, являются: рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование излишков). Индикаторы организационной эффективности, присущие рыночной культуре: достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достойных подражания уровней оборота денежных средств. Доминирующая рабочая теория, обеспечивающая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня организационной эффективности. Выделенные базовые типы организационных культур и характерные для них наиболее значимые индикаторы организационной эффективности легли в основу созданной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAI, которая позволяет определить доминирующий тип организационной культуры и ее силу. Инструментарием методики OCAI являются анкета (приложение 6), технология обработки результатов анкетирования и их анализ [2, с. 83]. Анкета включает шесть ключевых направлений: 1. Важнейшие характеристики организации, т.е. определение того, на что похожа организация в целом. 2. Общий стиль лидерства, пронизывающий всю организацию. 3. Управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда. 4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, которые позволяют сотрудникам организации держаться вместе. 5. Стратегические цели, которые определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации. 6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается и чествуется. В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократиче-ской (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций. Ответы на них могут дать представление о том, «ка-
В данной методике используется шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик культуры организации. Ответы по альтернативе А относятся к клановой культуре, по альтернативе В — к адхократической культуре, по альтернативе С — к рыночной культуре, по альтернативе D — к бюрократической культуре. При обработке результатов анкетирования организационной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам. Результаты исследования организационной культуры представляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтернатив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений организационной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах " модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Соединение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения организационной культуры. Шесть профилей — это профили ключевых направлений организационной культуры (важнейшие характеристики, общий стиль руководства, управление работниками, связующая сущность, стратегические цели и критерии успеха), седьмой профиль — обобщенный профиль организационной культуры. Для примера приводим только графический профиль организационной культуры по первому ключевому направлению: важнейшие характеристики (рис. 7.2). По площади и смещению профиля организационной культуры, показанного на рис. 7.2, можно сделать вывод, что у этой условной компании преобладающей является характеристика типа В (организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск), присущая адхократической культуре. Аналогичным образом строятся профили организационной культуры компании по другим направлениям и обобщенный профиль. Методика OCAI обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить как существующий, так и предпочтительный тип организационной культуры предприятия.
Результаты апробации методики OCAI на российских предприятиях наряду с преимуществами выявили и ее недостатки, например: • респондентам непонятны многие утверждения, содержащиеся в анкете; • основные конкурирующие ценности того или иного типа культуры, по которым производится типизация культур, «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация», игнорируются в анкете, и, соответственно, они отсутствуют в графическом представлении характеристик и общего профиля культуры; • утверждения, содержащиеся в анкете, не являются конкурирующими для четырех типов культур. Это подтверждается и тем, что они отображаются на графике не на одной оси, а на двух; • графические профили культуры в разрезе ее отдельных характеристик не дают общего представления о культуре организации, поскольку они изображаются на отдельных графиках; • для наглядного представления организационной культуры и ее характеристик строится семь профилей, которые при анализе трудно удержать в поле зрения, и т.п. Эти и другие недостатки методики OCAI явились основой для ее усовершенствования и адаптации к российским условиям или по сути создания новой методики с использованием некоторых элементов методики OCAI [1, с. 51—58]. В процессе совершенствования методики OCAI было сделано следующее: 1. Принципиально изменена структура анкеты. В усовершенствованном варианте анкеты дается не по четыре утверждения, как было в оригинальной анкете для каждого типа культуры, между которыми распределялись веса, составляющие в итоге 100 баллов, а по два утверждения. Всего предлагается двенадцать пар конкурирующих утверждений. Две пары утверждений относятся к ключевым характеристикам организационной культуры, а десять пар соответствуют пяти дополнительным характеристикам. Каждой дополнительной характеристике соответствуют две пары конкурирующих утверждений (приложение 7). 2. Наиболее значимыми (ключевыми) характеристиками организационной культуры определены конкурирующие направления: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». Утверждения остальных пяти разделов анкеты, в которых отражаются дополнительные характеристики организационной 33 Разработана на основе методики OCAI К. Камерона и Р. Куинна. культуры, отредактированы и расположены попарно таким образом, чтобы они являлись альтернативными (конкурирующими) по направлениям: «клановая культура — рыночная культура» и «адхокра-тическая культура — бюрократическая культура». Веса предпочтений по двум конкурирующим утверждениям в сумме должны составлять 100%. 3. Вместо семи профилей, позволявших проанализировать в целом организационную культуру, строится всего один графический профиль, который имеет вид лепестка. В целях отражения всех характеристик четырех базисных типов организационной культуры на одном рисунке в графическое изображение рамочной конструкции конкурирующих ценностей организации добавлено равномерно через 15° еще пять осей (для каждой дополнительной характеристики организационной культуры), а контуры рамочной конструкции изображены в виде круга (рис. 7.3). Круг на данном рисунке ограничивает максимальный удельный вес (100%) той или иной характеристики организационной культуры. «Ядро культуры» в центре отражает ее глубинный уровень, базовые представления которого трудно осознать респондентам, а тем более выразить их в удельных весах. Вместе с тем именно базовые представления лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами34. Данная методика, как и оригинальная, базируется на классификации организаций и организационных культур по значениям шкал «стабильность — гибкость» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». На основе такой классификации выделяются те же четыре типа организаций и культур, что и в методике ОСА1: клановая, адхократическая, рыночная и бюрократическая (см. рис. 2.2). Каждый из этих типов культур характеризуется определенным набором индикаторов. Так, клановую культуру отличает доверие и преданность организации. В организации с адхократической культурой формальности сводятся до минимума. Ключевым фактором в ней является компетентность. Рыночная культура характеризуется ориентацией на результат. Характерными признаками бюрократической (иерархической) культуры являются официальная политика и правила. Оценка организационной культуры по данной методике производится по осям координат по двум ключевым направлениям: 1) гибкость — стабильность, 2) внутренняя ориентация — внешняя ориентация, а также по пяти характеристикам внутри квадрантов. 34 Выделение «ядра культуры» в центре круга согласуется с утверждением Э. Шейна о «базовых представлениях» третьего уровня изучения организационной культуры (см. §7.2 главы 7).
Примечание: 1) на осях X и Y откладываются усредненные показатели респондентов по ключевым характеристикам организационной культуры; 2) на осях 1а — 16, 2а-26, За-36 и т.д. откладываются усредненные показатели респондентов по дополнительным характеристикам организационной культуры.
Остальные пять характеристик культуры предназначены для ее оценки внутри каждого квадранта: • связующая сущность организации (механизмы, позволяющие сотрудникам организации держаться вместе); • стратегические цели (определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации); • общий стиль лидерства (стиль управления, пронизывающий всю организацию); • стиль менеджеров (стиль менеджеров по отношению к наемным работникам); • критерии успеха (показывают, как определяется победа и кто именно вознаграждается и чествуется). Доминирующий тип организационной культуры определяется на основе опроса респондентов. Опрашиваемым респондентам предлагаются два варианта ответов по каждому аспекту культуры, которые в какой-то мере являются альтернативными. Поэтому сотрудник организации, заполняющий эту анкету, должен распределить между двумя вариантами ответов веса (%) таким образом, чтобы в итоге было 100%. При обобщении анкет определяются удельные веса (в %) по каждому из семи индикаторов оценки организационной культуры в среднем по всем респондентам и сводятся в таблицу (табл. 7.5). Для наглядности обобщенные результаты анкетного опроса, содержащиеся в табл. 7.5, отражаются на графике. При этом на горизонтальной оси (X) от центра к окружности откладываются удельные веса (в %) характеристик внутренняя ориентация — внешняя ориентация, а на вертикальной оси (Y) — удельные веса (в %) характеристик «гибкость — стабильность», на остальных осях (1э—16, 2э—26, Зэ-Зб и т.д.) откладываются средние оценки респондентов по дополнительным характеристикам культуры предприятия внутри квадрантов. После соединения между собой соседних значений характеристик профиль организационной культуры принимает вид «лепестка». По расположению, виду и площади смещения профиля относительно центра определяют доминирующий тип культуры исследуемого предприятия (рис. 7.4). Из рисунка 7.4 видно, что в культуре данного предприятия характеристики бюрократического типа преобладают над остальными. Характеристики адхократического и рыночного типа культуры развиты пока недостаточно.
Выводы 1. В последние годы учеными разработано несколько методик для диагностики организационной культуры. Среди них, на наш взгляд, представляют наибольший интерес для практиков следующие методики: Ч. Хэнди, Э. Шейна, К. Камерона — Р. Куинна, А. Балашова — А. Непомнящего. 2. В методике Ч. Хэнди выделено четыре типа организационной — культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Для определения, к какому типу принадлежит культура конкретной организации, О.Г. Тихомировой предложена анкета для опроса сотрудников организации [3]. Утверждения в анкете подобраны таким образом, что по ответам респондентов можно сделать вывод о принадлежности культуры организации к тому или иному типу. Для обработки анкет респондентов используется таблица, в которой указаны, какие ответы со знаком плюс характеризуют один из четырех типов культуры. Культурный тип изучаемой органи-
зации устанавливается по максимальному проценту положительных ответов, набравшим тем или иным типом культуры. 3. Э. Шейн предложил анализировать культуру организации на трех уровнях: 1) зримые артефакты, 2) провозглашаемые ценности, нормы и правила, 3) базовые представления, лежащие в основе внешних проявлений. По его мнению, изучение организационной культуры необходимо начинать с первого уровня, т.е. артефактов. При более детальном изучении затрагивают ее второй уровень (провозглашаемые ценности), а затем и третий уровень. Третий уровень включает базовые представления, которые принимаются людьми подсознательно и бездоказательно. По утверждению Э. Шейна, сущность культуры организации можно установить лишь после изучения базовых представлений. 4. В методике К. Камерона и Р. Куинна выделены четыре базовых типа организационной культуры: клановая, адхократическая, рыночная и бюрократическая. Для установления типа культуры конкретной организации ими предложена специальная анкета, по которой производится опрос сотрудников организации. Она включает шесть ключевых направлений. При этом в каждом из них имеется по четыре альтернативных утверждений, характерных для того или иного типа культуры. В анкете есть также шкала ответов, которая позволяет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы. Определение доминирующего типа культуры изучаемой организации устанавливаются после обработки и суммирования ответов респондентов. Доминирующим признается тип культуры, который в ответах респондентов получил максимальное число баллов. 5. Методика А. Балашова — А. Непомнящего, так же, как и Вопросы для дискуссии 1. В чем сущность методики диагностики организационной культуры, разработанной Ч. Хэнди? 2. В какой последовательности производится диагностика культуры изучаемой организации по данной методике? 3. Какие уровни исследования культуры организации предусмотрены в методике Э. Шейна и в чем их сущность? 4. Почему данная методика получила название «клиническое исследование»? 5. Каким образом ведется изучение организационной культуры по данной методике? 6. В чем принципиальные различия между методикой диагностики организационной культуры К. Камерона - Р. Куинна и методикой Э. Шейна? 7. В чем сущность методики К. Камерона - Р. Куинна? 8. Каким образом обобщаются результаты анкетирования респондентов и устанавливается доминирующий тип культуры в данной методике? 9. Чем отличается методика диагностики культуры А. Балашова - А. Непомнящего от аналогичной методики К. Камерона - Р. Куинна?
|