Шаг 4. Истории-иллюстрации

Авторы данного подхода к планированию и организации измене­ний культуры утверждают, что сущность культуры раскрывают раз­ного рода истории. Желаемые ценности, атрибуты поведения и мо­ральные принципы запечатлеваются в сознании работников органи­зации из неоднократно услышанных историй. Поэтому на данном этапе необходимо выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующие те ценности, которые предполагается перенести в будущую организационную культуру.

По их утверждению, ключевые ценности, желательная ориента­ция и принципы поведения, характеризующие новую организаци­онную культуру, необходимо доводить до сведения работников орга­низации также посредством рассказов о поведении сотрудников, в данный момент обладающих этими качествами.

Форма подачи экспертами материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов.

Шаг 5. Стратегические действия

Этот шаг осуществляется после того, как сотрудники организации однозначно поняли, что предполагается изменять в культуре орга­низации.

На этом этапе команда ведущих специалистов должна принять решение, какие ключевые действия необходимо осуществить, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом этапе требуется четко определить, что необходимо привести в дви­жение, что притормозить, чему позволить сохраниться, чтобы начал­ся процесс изменения культуры.

Завершается этот шаг составлением согласованного перечня на­иболее весомых ключевых действий, способных оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана мероприятий с указанием ответственных исполнителей, сроков реализации, точек промежуточной отчетности и контроля. Это, по сути, является нача­лом изменения поведения сотрудников и культуры организации. При этом специалисты команды по изменению организационной куль-

туры должны показать пример и первыми развить в себе вновь вво­димые ценности, нормы и правила поведения.

При проведении изменений авторы данной модели советуют при­держиваться следующих принципов [3, с. 140—147]:

• отмечайте даже самые маленькие победы;

• создавайте общественную поддержку;

• постройте систему контроля и учета результатов;

• предоставляйте информацию;

• измеряйте;

• формируйте готовность к переменам;

• объясняйте, почему;

• организуйте панихиды (по прошлому);

• реализуйте не только вещественные, но и символические изме­нения;

• настраивайте фокус внимания на процессы. Рекомендуется следующая последовательность изменений:

1) производятся изменения тех элементов культуры, которые уг­рожают жизнедеятельности организации;

2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинст­вом персонала организации;

3) производится разъяснительная работа среди персонала в необ­ходимости изменений, которые пока не поддерживаются многими работниками организации. При этом показываются примеры подоб­ных изменений среди менеджеров и наиболее креативных работников;

4) при получении согласия большинства персонала проводят бо­лее сложные изменения, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения работников организации.

Сформировать желательный образ культуры организации смогут только менеджеры, которые сами имеют необходимый уровень ком­петенций и придерживаются ценностей, принципов и норм поведе­ния соответствующих желательной организационной культуре. По­этому для менеджеров, чьи управленческие навыки и уровень ком­петенции не соответствуют желательным характеристикам культуры, необходимо организовать повышение квалификации и адаптации их к вновь вводимым ценностям или провести соответствующие пере­станови среди менеджеров организации.

Условия успешности проведения изменений организационной куль­туры:

• изменение культуры инициирует и поддерживает высшее руко­водство организации;

• менеджеры среднего и низшего уровней понимают необходи­мость изменений и сами готовы показать пример персоналу;

• служба по персоналу не только хорошо понимает предстоящие изменения, но и разрабатывает соответствующие технологии по освоению новых ценностей;

• очень важна также информационная подготовка персонала перед

началом и в процессе осуществления перемен.

Изменение культуры — дело трудное, требующее больших усилий руководителя и менеджеров организации. При этом могут потребо­ваться изменения в структуре, символах, системах, персонале, стиле лидерства, профессионализме менеджеров и т.п.

При проведении изменений культуры, как правило, может проя­виться сопротивление персонала. Поэтому изменения должны быть тщательно обоснованы и предусматривать механизмы, способные помочь членам организации адаптироваться к вновь вводимым цен­ностям, нормам и правилам поведения.

Выводы

1. Культурой организации, как и любым производственным про­цессом, необходимо управлять. При этом наиболее важными явля­ются процессы ее формирования, поддержания и изменения. Это три взаимосвязанных процесса развития организационной культуры.

2. Формирование организационной культуры — это процесс ее становления под воздействием факторов внешней и внутренней сре­ды на первых этапах жизненного цикла организации (возникновения и становления). Согласно модели Э.Шейна на этих этапах ее куль­тура формируется в результате совместного преодоления работника­ми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

3. Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды, это нахождение ею своей рыночной ниши, форми­рование отношений с деловыми партнерами, потребителями и дру­гими участниками рынка. В процессе внешней адаптации определя­ется миссия, устанавливаются цели, разрабатывается стратегия, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала и т.п.

4. Внутренняя интеграция — это формирование единой команды из отдельных работников организации в процессе совместного ре­шения стоящих перед ними задач и достижения общих целей. В про­цессе внутренней интеграции распределяются полномочия, разра­батываются нормы и правила отношений в коллективе, определяют­ся методы поощрения и наказания.

5. Две организации, имеющие примерно одну и ту же структуру производства и схожие условия хозяйствования, могут сформировать разные культуры. Это объясняется тем, что руководители и члены этих организаций выбрали альтернативные направления развития своих организаций (главные цели, декларируемые лозунги, структу­ру управления, систему контроля, преобладающие коммуникации и т.п.).

6. При формировании организационной культуры необходимо придерживаться следующих принципов: обоснованность, всеобщ­ность, доступность, четкость и однозначность, априорность, дости­жимость, уважение к национальной культуре и др.

7. В процессе развития организации численность ее персонала уве­личивается за счет привлечения новых членов, приходящих из орга­низаций с другой культурой, что может угрожать сохранению сложив­шейся в организации культуре. Наибольшей популярностью пользу­ются следующие методы поддержания организационной культуры: соблюдение принципов найма новых членов, «вписывающихся» в культуру организации; социализация вновь принятых работников; моделирование ролей и обучение; система наград, привилегий, про­движения по службе и наказаний; организационные обряды и ритуа­лы; увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.

Если руководитель не занимается поддержанием и развитием культуры своей организации, в некоторых подразделениях постепен­но могут складываться контркультуры, отвергающие ценности, ко­торых придерживается большинство членов организации.

8. Изменение культуры — это изменение привычных и разделяе­мых сотрудниками ценностей, норм и правил поведения, которые становятся препятствием к адаптации организации к внешней среде и формированию нового организационного устройства. Ее измене­ние требуется тогда, когда существующая культура не способствует достижению желательного уровня эффективности деятельности ор­ганизации.

9. Учеными разработано несколько моделей изменения культуры организации. Среди них можно выделить модель К. Камерона и Р. Куинна, включающую шесть начальных шагов (этапов) изменения культуры: 1) диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса, 2) диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации, 3) осмысление результатов, 4) истории-иллюстрации, 5) стратегические действия, 6) план реализации. Такой подход к изме­нению культуры позволяет в значительной мере уменьшить сопротив­ление персонала проводимым преобразованиям в организации.

10. Изменение культуры организации рекомендуется осуществ­
лять в следующем порядке: 1) проводятся изменения тех элементов
культуры, которые угрожают жизнедеятельности организации;
2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинством
персонала организации; 3) производится разъяснительная работа
среди персонала в необходимости изменений, которые пока не под­
держиваются многими работниками организации; 4) при получении
согласия большинства персонала проводят более сложные измене­
ния, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения
работников организации.

Вопросы для дискуссии

1. Какие вы видите принципиальные различия между процессами формиро­вания, поддержания и изменения организационной структуры?

2. В чем сущность модели формирования организационной культуры Э. Шей-на?

3. На каких этапах жизненного цикла организации производится формирова­ние организационной культуры?

4. Как вы понимаете процессы внешней адаптации организации?

5. В чем сущность процесса внутренней интеграции организации?

6. Какие принципы формирования организационной культуры вы знаете и в чем их сущность?

7. В чем сущность методов поддержания организационной культуры и в какие периоды функционирования организации они используются?

8. В чем сущность шести шагов (этапов) по подготовке изменений организа­ционной культуры в модели К. Камерона и Р. Куинна?

9. В какой последовательности необходимо проводить изменения культуры организации?