Коммуникация.

Чем короче канал передачи сообщения – тем достовернее сообщение.

(как понял- так и передал/ а если не очень симпатизирует- еще и слукавит…)/ Каждый по своему воспринимает…

Не один канал – а минимум 2 (письменное и устное распоряжение).

В целом должны стараться сделать цепочку как можно меньше…

Анализируя по 3 параметрам:

1. Время – за которое проходит до получателя.

2. Возможность (насколько) искажения информации.

3. Участвует ли получатель в процессе получения информации.

В мелкой организации - хорошо напрямую (от руководителя к подчиненному)/ в крупной – «разделение» (по заместителям) и объединение (в сжатом варианте- от заместителей).

/ Инфарктный стиль руководства – когда все руководителю… (минуя/ без заместителей)

Институт Дейла Корнеги (ораторское мастерство) – «Перестаньте говорить» (первый и последний пункт рекомендаций руководителям…/ по отношению к подчиненным)

Второе наставление – «Помогите говорящему раскрепоститься» (не «папки перебирать»…/ «раздражающие», «отвлекающие» элементы убрать/ - «подстройка», сесть ближе и проч./ + секретарю – чтобы другие не беспокоили)/ с позиции «как бы сделать и сделал», критика, споры – в конце…

Давая возможность «высказаться»…

Все или не все доложил – проговорить последнюю фразу рассказчика (показывая этим что его слышали) – дождаться «окончания»…

Правильно ли понял/ как понял… - удостовериться/ обратная связь… (письменно- о получении распоряжения и т.д.)

Двусмысленные слова в общении – («молоток» - молодец/ с молотком сравнивают… и т.д.)

/ японцы (особенно) – «проявления уважения/ неуважения (с визитками и т.д.)

Умение/ неумение следить за языком жестов, мимики, поз (помахать пальчиком – «угроза» (за рубежом), закрытые позы…/ поза «льва готовящегося к прыжку» – как агрессия…)/ + тон, интонация…

Самые трудные партнеры – немцы и русские (трудно понять что от них ждать/ сжатые)/ легкие – американцы, японцы… (для американцев – «колоссальная выгода», «престиж их страны»…/ «рубаха-парень»…)/ (у японцев- как скажется на стране, на компании, лично на мне…/ с «обволакивающей» улыбкой – по этикету…/ тихо, мило уходят…/ научаться «эмпатическому» (улыбчивому) отказыванию… - «улыбнемся» и сделаем как хотим…)

……………….

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между 2-ми или более людьми.

В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: отправитель – сообщение – канал и получатель.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

o Зарождение идеи,

o Выбор канала,

o Передача,

o Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя.

Для эффективного обмена информации необходима обратная связь, но есть причины по которым не обеспечивается обратная связь и не устанавливаются межличностные контакты.

Исследователи в области управления сформулировали правила эффективного слушания, т.к. первая причина неэффективного межличностного контакта – неумение слушать.

1 правило: «Перестаньте говорить»

2-е наставление – «Помогите говорящему раскрепоститься».

3 – «Покажите говорящему, что вы готовы слушать».

4 – «Устраните раздражающие моменты»

5 – «Сопереживайте говорящему»

6 – «Будьте терпеливы»

7 – «Сдерживайте свой характер»

8 – «Не допускайте споров или критики» (чтобы говорящий не занимал позицию оборонителя)/ не критиковать – разъяснять, …

9 – «Задавайте вопросы»

10 – «Перестаньте говорить!»

2-я причина – неумение прояснять свои идеи перед началом их передачи.

/ без предупреждения темы – только информативные собрания…

/ для обсуждения – либо уже обсужденным ранее, «проголосовать» (решение коллегиальное)

Для «решения вопросов» – с озвученной темой… (заранее) – аудиториия д.б. готова к обсуждению информации (продумать и предложения и т.д.)

След.причина – использование в сообщении двусмысленных слов или утверждений.

След.причина – неумение следить за языком собственных поз, жестов, мимикой и интонациями.

5 причина – неумение излучать эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру»…

Способы установления обратной связи:

1. Задавать вопросы.

2. Заставить человека пересказать ваши мысли (озвученные вслух).

3. Провести оценку языка поз, жестов, мимики и интонации человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.

4. Путем контроля первых результатов работы.

5. Проведение с подчиненными политики открытых дверей.

Процесс принятия решения.

Решение -это выбор альтернативы.

Решение принять легко, хорошее решение – трудно…

При отсутствии опыта – интуиция…

Рациональное разрешение проблемы – поэтапно…

Проблема никогда не возникает внезапно – симптомов не заметили.

Начало – с диагноза проблемы…

Дальше – выработать критерии, по которым отбирать предложения…

1. Будет ли приносит прибыль для организации…

2. Не потребует ли привлечение новых людей/ кадров.

3. Нет ли возможности своих сотрудников – их переквалификации…

Физическая модель – макет, в полную величину и «обкатка» (для автомобилей).

Аналоговая модель

Математическая модель – просчитать…

Управленческие модели:

o «Теория игр» - проигрывая ситуацию (кредиты, займы/ снижение цен и т.д.)

o «Теория очередей»/ «модель оптимального обслуживания» - просчитывая людские потоки, четкий график кассиров (универсамы), логистика продуктов сезонности (фрукты, овощи – транспорт)…

o Модель «пополнения запасов» - четко просчитывать запас какой продукции нужен/ клиентская база + чуть-чуть больше (на случай «нового» клиента)…

/ в рамках государства – на 3 недели…/ по 1, 5 мес. (сырье – на заводах…)

/ у Японцев – на 72 часа… («идеальные» связи..)

o Модель календарного планирования – строительные организации (стройка)

o Модель экономического анализа – когда предприятие станет прибыльным…

……………

Решение – это выбор альтернативы.

Организационное решение – это выбор который должен сделать руководитель чтобы выполнить обязанности обусловленные занимаемой ими должностью.

Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организациями задачам.

Организационные решения квалифицируют на запрограммированные, которые являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем что предпринимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях которые в определенной мере новые, внутренне не структурированные или сопряжены с неизвестными факторами…

Подходы к принятию решений следующие:

1. Интуитивное – выбор сделанный только на основе ощущения того что он правильный.

2. Решение основанное на суждениях – выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом.

3. Рациональный – основывается на объективном анализе процесса принятия решения.

Этапы рационального решения проблем следующие:

1. Диагноз проблемы.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

3. Выявление альтернатив.

4. Оценка альтернатив.

5. Окончательный выбор.

Модели принятия решения:

1. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

2. Модель теории очередей или оптимального обслуживания – используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

3. Модель управления запасами – используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах.

4. Модель линейного программирования – применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

5. Модель экономического анализа – основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е.точки в которой предприятие становится прибыльным.

Кейс – клуб 100:

1. / в основном - внимание на «трудных»…/ обратили внимание – на людей которые хорошо, качественно выполняли работу…/ нужно знать персонал свой – не только «трудных», но и тех кто хорошо работает…

2. Внутренне – это мое/ внешнее – со стороны… (заметили)

/ внешние – способствовали внутреннему…

3. Макклеланда – сопричастность (член команды)/ Портера- Лоулера – результат приводит к удовлетворению….

13.05.2014 ():

Методы принятия решения:

1) Платежная матрица – один из методов статистической теории решений. Метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят оттого какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности.

Почти во всех случаях принятие решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события которое варьируется от 1 (когда событие определенно произойдет) и до 0 (когда событие определенно не произойдет).

Если вероятность не была принята в расчет – решение всегда будет иметь оптимистические последствия.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения, которое является центральной концепцией платежной матрицы.

Ожидаемое значение альтернативы или варианта, стратегии – это сумма возможных значений умноженных на соответствующие вероятности.

2) «Дерево решений» - это схематическое представление проблемы принятия решений. Концепция ожидаемого значения – является неотъемлемой частью метода дерева решений. Этот метод м.б. использован в ситуациях подобных платежной матрице. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

------------------------------------------

Решения – коллегиально/ баланс власти:

o Предложения/ мозговой штурм и т.д.

o Ответственность – тоже на всех (и «исправление» ситуации и последствий) – если не получилось…

Инфарктный стиль руководства – когда руководитель все (все вопросы) замыкает на себе (без замов).

/ руководитель заболел – а замы и не в курсе… (дел)

Руководитель должен помнить, что не власть для него, а он – для власти.

---------------------------------------------