![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Структура деятельности 58 руководителей
Не следует думать, что делегирование полномочий подчиненным само по себе повышает их загрузку. Подчиненные могут терять время на ожидание решений руководителей при недостаточно четко сформулированной политике. Как показывает С. Карлсон, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных. У. Суойенен указывает, что фиксированное число подчиненных создает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах. Определение диапазона контроля является одной из задач, решаемых в рамках более глобальной проблемы, оценки загруженности руководителей. Организация обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний менеджер, приводят к различным схемам организационных структур. Число контролируемых связей не всегда позволяет адекватно оценить загрузку. Среди других факторов существенными являются: I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. В одной ситуации требуется подробное инструктирование, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти ситуации требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации затрачивают 5 ч в неделю на каждого подчиненного, во втором — только 1, 5 ч в неделю. Для среднего руководителя это время составляет 3 ч в неделю. Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля над подчиненными следующими способами: 1) обучение — обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям; 2) сотрудничеством — подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство тратит меньше времени на устранение разногласий; 3) Информацией — руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И, напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта; 4) упрощением процесса принятия решений — этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем. II. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если различия в работе подчиненных значительны, то работа руководителя становится более сложной. III. Степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю над непосредственными подчиненными, и больше — планированию. IV. Работоспособность руководителя. Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой. Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уровней, секторов и отделов. Рис. 6а представляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и 4 работников. С увеличением числа работников может быть введена должность менеджера (рис. 6б). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и работа может быть сгруппирована в сектора со своими менеджерами (рис. 6в) или в отделы (рис. 6г). На этой стадии рабочая нагрузка перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного менеджера. Специалисты по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного менеджера, чтобы обеспечить его полную загрузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уровня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством определенный вид деятельности.
|