![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Группировка
Группировка в целях получения экономии от масштабов деятельности. Когда однородные работы группируются вместе, операции ведутся в большем масштабе, что является источником экономии. Такой принцип группировки в целях получения экономии называется группировкой по процессам, а точнее было бы назвать это группировкой для получения экономии от масштабов деятельности. Э. Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также экономия за счет повышения загрузки работников. Рис. 6. Группировка работ как реакция нарост нагрузки. Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах: 1. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соответствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг, например, вокруг компьютера, обрабатывающего информацию, которую ранее обрабатывало несколько отделов, причем использование компьютера даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. Применение одной мощной машины может оказаться более выгодным, чем установка менее мощных компьютеров в каждом отделе; 2. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности появляется больше возможностей для углубления специализации. Группировка сходных работ дает возможность специализировать менеджеров. Например, централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого — на учете затрат по управлению и, таким образом, лучше использовать ограниченные ресурсы специалистов. Компания не всегда в состоянии содержать десять первоклассных бухгалтеров, возглавляющих десять самостоятельных секторов в разных подразделениях, но она может оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бухгалтерского аппарата. С ростом организации не возникает необходимости в таком же росте специализированных секций или отделов. Например, если все прогнозирование сбыта централизовано, а компания расширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение компании имеет свою службу прогнозирования сбыта. Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно централизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, но и потому что один общий для организации отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств. Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая маленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение таких маленьких секторов снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора могут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах услуг (например, на организации автомобильных или железнодорожных перевозок); их объединение дает более эффективное использование персонала при колебаниях спроса на эти услуги. Группировка для улучшения координации. Чем выше уровень координации деятельности структурных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выполнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Структура организации может способствовать координации. Фоллет заметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожидать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнении работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем, чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани». Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распределения ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации. Все виды деятельности организации должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в высшем руководителе, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руководитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы координации, позволяет достигать максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Выражение «группировка для улучшения координации» используется для обобщения ряда конкретных способов группировки, например, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности. А. Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства. «Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере — монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с единством распорядительства (работник должен получать распоряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией компании, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него». «Все работы в организации имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства подчеркивает необходимость одного высшего руководителя. Обоснование этого принципа можно представить в виде следующего силлогизма: Все работы, имеющие одинаковую общую цель, должны подчиняться единому руководителю и общему плану. Все работы внутри компании имеют одну общую цель. Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану». Иначе говоря, принцип единства руководства предполагает, что общая цель организации может быть разделена на отдельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкретной подцели, могут быть сгруппированы в одно подразделение организации. Другими словами, хотя все работы нуждаются в координации, те их виды, которые обеспечивают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществляться и далее. Так, например, продажа товаров, обслуживание клиентов, организация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для компании определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь. Следовательно, эти работы могут быть сгруппированы вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и деление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением продаж в большей мере, чем с рекламой, т.е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это представлено на рис.7. Рис. 7. Структура отдела сбыта. Трудности с группированием возникают, когда работа обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование общей цели организации в данном случае не разрешает проблемы, поскольку указывает только на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости. Там, где характер взаимозависимости работ относительно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководством, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руководством. Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции). Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группировка. «Ключевые» работы требуют особого внимания, и высшее руководство может стремиться непосредственно руководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппированы под его руководством. Это работы, определяющие долговременное развитие организации; имеющие деликатный характер, например определенные аспекты трудовых отношений; работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий нежелательный резонанс, например, взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному менеджеру. Главный менеджер может осуществлять координацию между подразделениями, занимающимися отношениями с общественностью, и сбытовыми службами, причем осуществляемая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании. Там, где «ключевые» работы отделены в иерархии организации от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой. Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логически» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, подразделения организации часто обособляются, если новое подразделение должно иметь независимый статус во избежание потери объективности; это — единственный путь обеспечить эффективное достижение целей нового подразделения; руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение не в состоянии руководить им, поскольку занят другими важными задачами, или рассматривает новый вид деятельности как потенциально слишком обременительный или имеет краткосрочные цели, в то время как новый вид деятельности ориентирован на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделений службы маркетинга, преследующей более краткосрочные цели). Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполнение ее задач или на выделяемые ей ресурсы. Координация двух самостоятельных структурных единиц осуществляется: 1) разработкой мероприятий по координации самими подразделениями; 2) руководителем одного из подразделений, которому поручена задача обеспечения координации; 3) руководителями, общим для обоих подразделений. Иначе говоря, для этого необходимо назначить общего руководителя. Рассмотрим каждый из этих способов. Если координация поручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общих проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия. Координация поручается руководителю одного из подразделений, например, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство. В этом случае имеется опасность, что руководители других подразделений могут воспринимать поступающие предложения просто как отражение его интересов и предубеждений. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего руководителя, однако, не гарантирует координации. Он может и не выполнять эти обязанности, необоснованно следуя способам, уже перечисленными нами. Однако имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством: 1) одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль над его выполнением; 2) сотрудники подразделений будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений; 3) возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам. Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в координации и подчиненный ему. На рис. 8 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 является руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С выполнять работу по координации. Если эти процедуры не продуманы, координация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняющих анализ процедур взаимодействия между подразделениями, должен быть придан С в качестве штаба, поскольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, касающиеся подразделений Х и У, должен быть придан в качестве штаба руководителю отдела 4. Рис. 8. Координация работы отделов с помощью штабных служб. Конфликт факторов. Четыре фактора, определяющие группировку, — диапазон контроля, экономичность масштабов, координация, содержание деятельности — могут действовать в противоположных направлениях. Решение, уменьшающее, например, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации. Иногда эти конфликты не вызывают больших затруднении. Немногие организации станут объединять работы по исследованию рынка под руководством бухгалтерской службы только потому, что при этом достигается экономия за счет лучшего использования компьютеров. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуществить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную координацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для конфликта. Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разрешается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций. Главная трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Организации склонны основным принципом группировки делать так называемый функциональный — разграничение сбыта и производства, хотя имеется много споров по поводу места подчинения таких функций как, например, складирование. Такая функциональная группировка позволяет достичь экономии от роста масштабов деятельности и координации функции в рамках организации. Но она же и обостряет проблемы координации между отдельными функциями. Как утверждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посторонние эксперты; решения, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...». Координация и комитеты. Для улучшения координации разных видов деятельности в организациях могут быть использованы комитеты. Их обычно либо поддерживают, либо отвергают по следующим причинам. К преимуществам деятельности комитетов относят возможность выработки компромиссного решения; улучшения коммуникации и взаимодействия внутри отделов и между ними; стимулирования коллективной работы и расширения кругозора руководителей, когда они узнают, как решают проблемы их коллеги. Однако многие считают, что решение комитета представляет собой обобщенное мнение или просто мнение его председателя; комитеты подавляют мнения отдельных руководителей; комитеты — это потеря времени «экономя минуты — сверяют часы». Комитеты полезны для проверки идей, поскольку они дают возможность сопоставления точек зрения и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необоснованно предлагает их. С другой стороны, более правильно сохранить персональную ответственность за исполнение, поскольку комитет «не имеет ни души для проклятия, ни тела для наказания». Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть краткими, а число ее членов — небольшим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале: · для консультирования руководства — высокая; · для признания идей — удовлетворительная; · для коммуникаций — удовлетворительная; · для получения информации — низкая; · для внедрения решений — низкая. Комитеты целесообразны для соединения специалистов с генералистами при исследовании международных проблем. Пример. Хотя мы и утверждали, что организация проектируется для выполнения функции, необходимых, чтобы осуществить стратегию и достигнуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель повышения эффективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структуры фабрики (рис.9). Рис. 9. Первоначальная организационная структура фабрики. При изучении организационной структуры были подмечены следующие особенности: 1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, распределенных по всей фабрике. Руководитель службы подчиняется менеджеру по прядению, но в основном имеет дело с менеджером фабрики. Аналогично эксплуатацией зданий занято около 70 человек, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с менеджером фабрики, минуя своего непосредственного руководителя. 2. Служба главного механика: 300 работников распределены поровну между прядильным и крутильным производствами. Часто поступают жалобы на неудовлетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом. 3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью занятых около 500 человек сильно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство — единственный поставщик крутильного. 4. Сменные химики как прядильного, так и крутильного производств подчиняются менеджеру прядильного производства, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и менеджеру крутильного производства. 5. Менеджер службы контроля над качеством следит за качеством производства в целом, оставляя контроль над качеством работы сменных химиков за менеджерами производства. 6. Службы управления занимаются повышением эффективности функционирования фабрики в целом. В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии представленных на схеме функции целям фабрики, поскольку последние не заданы. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, следует ли вводить какие-то новые функции либо ликвидировать те, которые не обоснованы с точки зрения их вклада в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и указать на те черты структуры, которые противоречат этой цели, а именно: · решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уровне. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непосредственно, либо группироваться в сектора, руководители которых подчиняются этому общему координатору; · для достижения координации используются неэффективные методы. В связи с тем, что различные инженерные службы функционируют как общефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэффективна и запутывает иерархию руководства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с менеджером фабрики). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда менеджер фабрики даст распоряжения подчиненным другого руководителя, создавая путаницу; · координация между службами несовершенна: разделенными являются функции, объединение которых могло бы дать экономию от роста масштабов деятельности и улучшить руководство в масштабах фабрики (например, функция ремонта оборудования); тесно связанные подразделения, работающие под разделенным руководством, для усиления координации можно объединить, например прядильное и крутильное производства; структура руководства прядильного и крутильного производств запутанна. Подчинение сменных химиков менеджеру прядильного производства, а сменных мастеров — и сменным химикам, и менеджеру крутильного производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным действиям; · функциональные работники неправильно расставлены в управленческой иерархии: подчинение службы контроля над качеством менеджеру фабрики предполагает, что функция независима от менеджеров прядильного и крутильного производства и осуществляется от имени менеджера фабрики. Фактически же это подразделение следит за работой сменных химиков и снабжает менеджеров производства информацией, необходимой для контроля над качеством работы их подчиненных; первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, способом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их развитии. Однако после укрепления управленческих служб их подчинение отделу учета перестало быть обоснованным с позиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролироваться непосредственно менеджерам фабрики как часть его не делегируемой ответственности за общую эффективность производства. Пересмотренная организационная структура, включающая эти предложения, представлена на рис. 10. Рис. 10. Создание отделений.
|