![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Делегирование полномочий. В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации
В классическом подходе полномочия определяются как узаконенное право принимать решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Многие считают, что такое определение не вскрывает основных черт полномочий. Объем полномочий, которым обладает кто-либо, измеряется степенью, в которой он может направлять поведение других, не вызывая с их стороны возражений. Так, Г. Саймон, утверждает, что подчиненный признает полномочия, как только он допускает, чтобы его поведение направлялось другими, не давая при этом оценки достоинств решения. Власть с этой точки зрения — это возможность принимать решения, которым безоговорочно подчиняются. Таким образом, источником полномочий являются подчиненные, а не те, кто отдает приказы, или организация. Именно подчиненные решают, какие приказы принимать, хотя их «диапазон выбора» зависит от оценки последствий отказа выполнять какой-либо конкретный приказ. А это в свою очередь зависит от санкций, как правило, ограниченных, которые могут применить те, кто отдает приказы. Каждый менеджер отдает себе отчет в том. в каких пределах он может «давить» на своих подчиненных, а эти пределы могут иметь весьма относительную связь с его номинальными правами. По мнению Г. Саймона полномочия нельзя осуществлять только в направлении сверху вниз, хотя на практике они осуществляются в основном именно так. Когда руководитель принимает рекомендацию подчиненного, не анализируя ее достоинств, он признает полномочия подчиненного. Распределение полномочий, как они указаны в должностных инструкциях, отражает не их действительную структуру, а ту, которая преобладает при обычной ситуации. Отсюда следует, что делегирование номинального права отдавать приказы не означает делегирования реальных полномочий до тех пор, пока эти полномочия не признаются также и подчиненными. Браун осознает ограниченность формальных полномочий и потому использует законодательную систему, образованную из различных групп власти. С ее помощью он добивается одобрения тех решений, которые лежат за пределами его полномочий. «Когда главный исполнительный руководитель считает, что для проведения изменений недостаточно полномочий, которыми он уже облечен, он должен искать путей расширения этих полномочий. Для этого он прибегает к определенным социальным механизмам вроде заседаний советов директоров, собраний акционеров, проверки реакции клиентов с помощью службы сбыта, встреч с представителями работников. Поступая таким образом, он отвергает взаимодействие исполнительной системы с этими группами власти и взаимодействие между группами власти, хотя такое взаимодействие законодательно по природе»; Руководитель должен попытаться оказать влияние посредством убеждения, а не стремиться применить полномочия. Когда один человек влияет на другого посредством убеждения, то следствием будет не слепое повиновение, а сознательное изменение поведения. Такое воздействие на людей более эффективно, чем отдача распоряжений, поскольку приказы могут остаться невыполненными или же буквальное их выполнение приведет к утере гибкости; По определению Г. Саймона, полномочия осуществляются над людьми. На этом основании неверно говорить о полномочиях на распоряжение определенными ресурсами, поскольку здесь нет подчинения одного человека другому. В этом случае будут осуществляться не полномочия, а юридическое право, подобно тому как индивидуум осуществляет свои законные права по распоряжению собственным домом. Спор о природе полномочий (власти) идет давно. Т. Гоббс рассматривал полномочия в юридическом смысле как право делать что-нибудь, тогда как Ювенал представлял полномочия в фактическом смысле как способность добиться принятия предложений. Правовая концепция полномочий предполагает формальное распределение полномочий во всей организации. Однако обязательна связь между правом применять полномочия и фактическим обладанием ими. Классическое определение полномочий совпадает с общеупотребительным в большей мере, чем определение Саймона. Его определение скорее близко к употреблению слова «власть», т.е. способности заставить других выполнять вашу волю. В свою очередь, авторы классической школы также осознавали разницу между этими двумя определениями и проводили различие между формальными (правовыми) и реальными (фактическими) полномочиями. Концепция Саймона имеет свою историческую основу. Управление основывается на повиновении и неважно, какими словами его обозначать. По Барку, степень ожидаемого повиновения является эмпирической проверкой действительного наличия полномочий. Проблемой для руководителей является получение формальных и неформальных полномочий, дополняющих друг друга. В бизнесе формальные и реальные полномочия в большой степени совпадают, так как формальные полномочия поддерживаются возможностью вознаграждать за подчинение и наказывать за неповиновение. Ни один руководитель не может быть уверен в своих законных правах (формальных полномочиях) до тех пор, пока они не признаны другими членами организации. Отсюда и упор классической школы на письменное закрепление этих прав. Сторонники школы человеческих отношений полагают, что осуществление формальных полномочий, не опирающихся на признание со стороны подчиненных, сводится к принуждению с помощью угрозы возможных санкций. Таким путем можно достичь минимальной уступчивости и потерять авторитет. Потеря авторитета происходит из-за конфликта целей тех, кто отдает приказы, и тех, кто их получает. Это ведет к отклонению действий от целей руководителя, что в свою очередь приводит к контрдействиям руководителя в форме увеличения числа правил. К сожалению, организационный саботаж не всегда может быть предотвращен установлением ясной иерархии полномочий и ответственности. Руководители всегда в некоторой степени зависят от подчиненных, которые имеют доступ к соответствующим средствам, людям и информации и могут их использовать для нарушения деятельности. М.П. Фоллст видела эту трудность и утверждала, что ни один человек не должен приказывать другому сделать что-нибудь, так как это может породить противодействие и конфликт. Они оба должны определить свои задачи в соответствии с требованиями ситуации. Таким образом, она выступала в пользу «закона ситуации», т.е. за то, чтобы полномочия определялись ситуацией. Фоллст делала акцент на достижение единства действий. К сожалению, закон ситуации не всегда однозначен и меняется в зависимости от целей. Кроме того, по самой сути своих функций менеджеры не только отдают приказы: требования доводятся до подчиненных также посредством выработки политики, постановки целей, инструктажа. На практике руководитель может избегать отдавать прямые приказы на тот случай, если им не подчинятся, а также применять санкции. Менеджер знает, что принуждение к выполнению приказов посредством санкций выставляет его перед руководством неэффективным лидером. Некоторый конфликт неизбежен и иногда полезен. Цели членов организации различны, отличаются также и их восприятие ситуации, информация, которой они обладают. Улучшение коммуникаций само по себе может устранить только тот конфликт, который возник из-за искажения информации. Даже на самых высоких уровнях руководства, где существует согласие относительно целей и сходное восприятие реальности, возможен конфликт по поводу средств достижения целей, поскольку прогноз последствий какого-либо действия может носить спекулятивный характер. Приказы и правила являются традиционным способом укрепления полномочий. Однако в настоящее время апелляции к целям высшего уровня и соглашениям встречаются чаще, чем открытая полемика и конфронтация. Как формальные, так и реальные полномочия изменяются в зависимости от должности и эффективности работы. Чем выше положение должности в иерархии, тем больше с ней связано формальных полномочий. Высшие руководители распределяют формальные полномочия между своими подчиненными, и объем делегированных полномочий должен быть меньше тех, которыми располагает руководитель. Однако люди, находящиеся на одном и том же уровне иерархии, могут получить различные объемы формальных полномочий. Так, руководители производства имеют, как правило, больше формальных полномочий, чем штабные специалисты, находящиеся на том же уровне иерархии. Даже содержание их полномочий различно. Объем формальных полномочий, придаваемых должности, может меняться также в зависимости от эффективности выполнения должностных обязанностей. Высокая эффективность обычно ведет к тому, что лицо, занимающее должность, получает большие полномочия. Мы наблюдаем это в случае. когда какой-нибудь новый человек, который еще должен продемонстрировать свои способности, выдвигается на должность. Он действует осторожно, старается разделить с кем-нибудь ответственность по тем вопросам, которые согласно кругу его полномочий он имеет право решать сам. С другой стороны, «восходящей звезде» дается такая свобода действии. какой не имели его предшественники на данной должности. Однако процесс этот несовершенен. Высокая эффективность выполнения задач может привести к тому, что из-за зависти человек, занимающий должность, будет «поставлен на место» и его полномочия не возрастут, а будут скорее ограничены. Занимаемая должность более важна, чем эффективность работы, тогда, когда полномочия распределены формально. Должность и эффективность исполнения влияют также и на фактические или реальные полномочия. Ни одна организация не может функционировать без того, чтобы формальные и реальные полномочия в значительной мере не совпадали. Функционирование организации предполагает, что реальные и формальные полномочия до некоторой степени идут «рука об руку». Формальные полномочия подкрепляются системой поощрений и наказаний, а чем выше мы поднимаемся по иерархии, тем более действенны применяемые санкции и поощрения. Однако взаимосвязь между организационным рангом и реальными полномочиями не однозначна, даже если не принимать во внимание эффективность. Официальная передача руководителю определенных формальных полномочий не гарантирует повиновения, о чем свидетельствуют частые случаи потери авторитета. Более того, некоторые из тех, кто «находится наверху», считаются «сходящими со сцены», и в этом случае разрыв между формальными и реальными полномочиями может еще больше расшириться. Кроме того, штабные специалисты, располагающие реальными полномочиями в силу своей компетентности, могут вступить в конфликт с линейными руководителями, располагающими формальными полномочиями. Эффективность является фактором, определяющим широту реальных полномочии. Как правило, высококомпетентными руководителями восхищаются и подчиненные, и коллеги, и это дает им влияние, выходящее за пределы формально предоставленных полномочий. Это особенно справедливо для штабных специалистов. На низшем уровне организации многие работники имеют реальные полномочия в рабочей ситуации, хотя им не даны полномочия формальные. Они могут иметь даже больше реальных полномочий, чем их руководитель. Но фактические полномочия будут также меняться в зависимости от личных свойств человека. Следует также учитывать концепцию харизматического авторитета. Если администрация ставит задачу добиться выполнения ее приказов с энтузиазмом, то надо внедрять систему участия. Вовлечь группу работников в принятие решений так, чтобы устранить их фрустрацию, удовлетворить потребности, потребность в принадлежности и, используя давление группы, добиться единодушия. Это представляется идеальным способом борьбы с возможным сопротивлением изменениям и достижения согласия, хотя он требует значительных затрат времени. В любом случае степень реального участия определяется возможностью влиять на решение всех тех, кого это решение затрагивает. Такие возможности зависят от распределения реальной власти в организации.
|