![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Участие в управлении
Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями организации. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество, и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях. А это, в свою очередь, способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию. Установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время Второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используемых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3% их попробовали использовать предложенные продукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. Пример. В компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был проведен эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих проводимым изменениям. часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменении. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пересмотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на заданные вопросы вся контрольная группа приступила к работе. Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсуждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы пришли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие — в полном составе. Различие результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась. а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%. а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%. В той же компании Э. Бэйвлес осуществил другой эксперимент, в котором с небольшими группами рабочих (от 4 до 12 человек в каждой) провели дискуссию о преимуществах бригадной работы. Лидер, проводивший, дискуссию, выдвинул предложение, что эти группы в состоянии поставить себе целью более высокий уровень выпуска продукции, и каждая из групп в итоге с этим согласилась. В результате выпуск продукции увеличился почти на 18%, тогда как в группах, не принимавших участия в дискуссии, он остался на прежнем уровне. Участие в управлении часто определяет, как предоставить работнику возможности участвовать в принятии тех решений, которые его затрагивают, т.е. сделать так, чтобы его голос был услышан до того, как будут приняты влияющие на него решения. Так, Т.Кэплоу считает участие инструментом расширения контроля организации над индивидом; предоставление работнику прав в решении второстепенных вопросов уменьшает его возможность отклоняться от основной цели организации. Дж. Томпсон также доказывает, что участие развивает первичные группы только как еще одну форму социального контроля, стимулирует лидеров вырабатывать умение предотвращать конфликты с помощью манипулирования. По его утверждению, цель при этом заключается в том, чтобы отвлечь внимание от необходимости социальных изменений, адаптировать личность к существующей структуре. Другие доказывают, что участие всегда будет приводить к доминированию интересов более сильных, так как участники неизбежно различаются по своим позициям в системе власти. Предоставляя каждому возможность участия, нельзя добиться настоящего равенства; просто олигархический контроль как реальная власть переходит к более образованным и более конструктивно мыслящим. Для того чтобы участие было эффективным, работники должны не только хотеть этого, но и воспринимать свою роль в принятии решения как законное право. При таких условиях участие может быть позитивным фактором в увеличении производительности. Оно может привести к увеличению выпуска продукции. Лидер формулирует проблему в терминах поиска цели и препятствий к ее достижению. Затем он играет роль руководителя дискуссии и дает дополнительную информацию, не навязывая, однако, своих собственных предпочтений при выборе пути достижения установленных целей. Важно определить, будут ли работники с такой же готовностью идти навстречу желаниям руководства на протяжении длительного периода (когда цели, скорее всего, вступят в конфликт). Работники могут стремиться повысить уровень образования, чтобы участвовать в принятии тех решений, которые влияют на условия его труда. При обсуждении возможно достижение согласия относительно целей, что уменьшит конфликт и снизит стоимость контроля и координации. Существует взаимосвязь между демократией в обществе и темпами его экономического и культурного развития, и всякий раз, когда свобода выражения блокируется, возникает опасность социального взрыва. Участие в обсуждении может обеспечить механизм для разрешения конфликтов, а также для узаконивания и подкрепления приемлемых условий и методов контроля. Многих менеджеров тревожит, что участие может привести к принятию такого решения, которое противоречит точке зрения эксперта о наилучшем для организации курсе действий, размывает ответственность. Механизмы обеспечения эффективного участия недостаточно понятны. Должно ли участие развиваться естественно на основе взглядов и мнения руководящих работников или его можно ввести посредством изменений в политике и процедурах? В любом случае выгоды от участия могут быть много меньше издержек на изменение стиля поведения руководителей и затрат времени на коллективное обсуждение проблем. Нельзя предполагать, что если работники участвуют в принятии решения, то они автоматически связывают себя обязательством его выполнять. Можно дать работникам право высказывать свое мнение и даже влиять на решение, и тем не менее они могут прийти к выводу, что окончательно выбранный курс действия не соответствует их целям и интересам. В таком случае, даже если участие в принятии решений и опиралось на их потребность в уважении и самовыражении, отсюда не следует, что они будут активно поддерживать окончательное решение, а не захотят торговаться и ставить условия. С другой стороны, необходимо признать, что если работники на протяжении долгого периода времени ощущают, что руководство действительно принимает в расчет их мнение, то они будут с большей готовностью идти на взаимные уступки, так что участие может на деле предотвратить активное противодействие тем решениям, которые противоречат желаниям работников (конечно, мы можем определить в качестве необходимого условия участия достижение полного единодушия, но тогда участие будет представлять ограниченный интерес для руководства. Недостаточно ясно, при каких условиях участие способно повысить удовлетворенность работника, увеличить производительность труда или облегчить проведение изменений. Эта проблема отчасти связана с трудностями построения таких систем участия, которые опирались бы на основные мотивации работников. Так, участие может быть связано с мотивами следующим образом: 1) удовлетворяет потребность в аффилизации, т.е. желание объединиться со своими коллегами — стремление к принадлежности; 2) удовлетворяет желание людей иметь возможность сказать слово о своей судьбе. Участие влечет за собой более равномерное распределение власти и организации и, как следствие, затрудняет автократическое поведение; 3) устраняя крайние точки зрения посредством социального давления, участие ведет к примирению точек зрения; 4) участие заставляет менеджеров считаться с мнением операционных работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Например, технологические изменения могут вызывать недовольство, так повлияют на сложившиеся социальные отношения. Руководством для определения осуществимости группового принятия решений являются следующие критерии, предложенные Танненбаумом и Массариком. 1. Наличие времени. Для принятия окончательного решения должно быть какое-то время. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то даже если участие подчиненных и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения поставит под угрозу достижение целей организации и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу. 2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны. 3. Внутризаводская политика: а) чтобы подчиненному захотелось участвовать в обсуждении, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль в организации не изменятся к худшему; б) устойчивость позиций руководителя: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров. Например, в некоторых случаях менеджеры могут иметь веские причины предполагать, что участие вызовет у операционных работников сомнение в компетентности.официального руководства, а если окажется, что правильным было не окончательное решение руководителя, а мнение подчиненных, которое он отверг, может возникнуть серьезный кризис. 4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения. 5. Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых работники смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным. 6. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо подчиненных подготовить.
|