Организационные правила и политика

Успех организации приносит не строгое соблюдение правил или тща­тельная их разработка, а создание такого организационного климата, в котором каждый проявляет инициативу в осуществлении действий, сов­падающих с общими целями.

Термин «политика» обозначает общие правила, направляющие работу персонала на достижение основных целей в рамках принятой стратегии, которые на более низком уровне иерархии организации принимают фор­му инструкций. Однако разработка правил на все случаи является нераз­решимой задачей и подчиненные должны иметь определенную свободу действий, чтобы компенсировать неполноту стратегии. Необходимо раз­личать формально завершенную и практически завершенную систему правил. Система правил является формально завершенной, если правила направляют всю деятельность подчиненных таким образом, что каждое действие согласуется с духом правил. С другой стороны, практическая законченность требует, чтобы правила давали конкретные рекомендации о том, что нужно делать в каждом случае. Полный смысл правил можно разъяснить только в процессе их применения.

Если деятельность не регулируется правилами, то она подвержена влиянию сиюминутных личных интересов и давлению текущих обстоя­тельств. Правила необходимы для контроля и регулирования любой сложной системы. Только с помощью правил можно сделать выбор. Осуществление всех важных решений требует распределения ограни­ченных ресурсов, которое может быть осуществлено только с помощью правил. Правила ограничивают вмешательство со стороны. Руководитель может выбирать только между А и Б, когда правила дают ему полномо­чия распределять ресурсы, он должен знать свои полномочия в каждой ситуации. Правила, которые дают свободу в одном направлении, ограни­чивают ее в другом. Однако достижение общего положительного баланса в регламентации зависит не от того, есть или отсутствуют правила, а от взвешивания вероятных последствий их введения. Правила стабилизи­руют конфликт, поскольку конкуренция, не регулируемая правилами, может выродиться в разрушительный конфликт.

Если человек знает, что, как и когда нужно делать, он не нуждается в разъяснениях и приказах. Упор на обезличенные правила снижает по­требность в приказах. Приказы, подчеркивая различия в статусе, могут вызывать обиды. Ни один здравомыслящий человек не одобрит бес­смысленного повиновения правилам. В юридической сфере такое слепое следование правилам называется «механической юриспруденцией»: вы­воды делаются на основе концепций без учета условий, в которых дан­ное правило не может больше применяться. В законе важно допустить некоторую свободу действий, но в определенных границах, которые лучше определить эмпирически.

Нельзя отказываться от правил в пользу рассмотрения каждого случая «по его особенностям». М.Кнокс замечает: «Возьмем другой пример — распределение благотворительного фонда среди нуждающихся. Некото­рые члены попечительского совета склонны считать, что каждый случай должен рассматриваться «по его особенностям». Но как эти «особенно­сти» оценить без помощи какого-либо правила? Если пытаться рассмат­ривать каждый случай «по его особенностям» и давать каждому проси­телю по $50, то вскоре окажется, что это несправедливо по отношению к другим, которые либо получат меньше, либо ничего не получат. Управ­лять фондом для «общей» выгоды нуждающихся становится невозмож­ным без использования правил и принципов. Принятое особое правило или принцип могут критиковаться на основании того, что они слишком запутанные и поэтому не годятся, но управление с помощью правил все же лучше, чем попытки рассматривать каждый отдельный случай «по его особенностям».

Цель правил — достичь большей определенности. Целью ограниче­ния числа правил является достижение большей гибкости. Проблема за­ключается в исчислении затрат и выгод. В некоторых случаях решения слишком тривиальны и правила не нужны. В другом же крайнем случае решения могут быть слишком важны, чтобы можно было полагаться на правила. Правила используются для случаев, находящихся между этими крайностями, с целью экономии времени и ускорения процесса принятия решения.

Правила особенно необходимы на низших уровнях иерархии, где взаимосвязи между деятельностью и целями часто просматриваются не очень четко. Здесь должна быть обеспечена согласованность дей­ствий всех работников организации. Если при этом не использовать правила, тогда на каждое действие нужно будет испрашивать разре­шения, что взваливает непосильное бремя на руководителей, отве­чающих за координацию. Легко создавать правила выполнения ру­тинных функций, так как их проще понять и легче уравновесить ис­ключениями. Влиятельность на низшем уровне иерархии меньше под­вержена изменениям, поскольку при изменениях политики организа­ции чаще ориентируются на использование «имеющихся трудовых навыков, чем на осуществление программ, требующих постоянной переподготовки».

Инструкции имеют большую ценность, если основываются на анализе всего диапазона ситуаций, в которых они будут применяться. Следова­тельно у более старого подразделения правила разработаны более тща­тельно. С течением времени люди вырабатывают более адекватные отве­ты на повторяющиеся проблемы. Эти ответы воплощены в правилах, ко­торые создаются для большей предсказуемости результатов и лучшей координации. Но вместе с правилами появляется опасность слепого сле­дования им и организационной негибкости.

Управление по целям (МБО)

Управление по целям (МБО) можно определить как процесс совмест­ного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те кон­кретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкрет­ный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их жела­тельности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных це­лей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целя­ми. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производительности работни­ков и как основа для вознаграждения руководителей и планирования ра­бочей силы. Правда, сторонники МБО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению организацией в целом и что такой подход по­зволяет уменьшить число неудач.

Управление по целям целесообразно при определении цели, посколь­ку повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное.

Установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы всегда дают положительные результаты. Обратная связь улучшает ис­полнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются ре­зультаты.

Внедрение МБО включает подготовительную фазу, во время которой менеджеров обучают МБО и методам его приспособления к конкретной организации. В частности, менеджеры изучают концепцию целей и про­цесс постановки целей. Практическое применение МБО в различных ор­ганизациях имеет свою специфику. Так, в компании «Хониуэлл» прези­дент в начале года устанавливает основные цели корпорации на три сле­дующих года и указывает границы вклада в достижение этих целей, ожидаемого от каждого отделения. Затем менеджеры отделений разраба­тывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; по­средством перекрестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В компании «Генеско» в первую очередь устанавливаются основные обязанности каждого менеджера. По каждой основной обязанности выделяются ключевые факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними менеджер и его руководитель совместно устанавливают цели. Затем этим целям прида­ются соответствующие веса. В других организациях каждый менеджер указывает степень необходимого участия вышестоящего руководителя и других менеджеров в достижении его целей.

В высокоинтегрированных действиях достижение целей зависит от общих усилий нескольких менеджеров одного уровня. В этих случаях цели могут устанавливаться для групп, что предполагает коллективную ответственность за результаты.

Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Пе­риодичность таких оценок увязывается со сроками выполнения опреде­ленных законченных этапов работы. Если цели оказываются не достиг­нутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки коррек­тирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Хотя недовыполнение целей обычно вызывает наибольшую тревогу, перевыполнение одних целей (например, количества принятых заказов) может вызвать трудности в достижении целей других функцио­нальных подразделений (например, перегрузку производства). Обычно рекомендуется разграничивать периодическую проверку исполнения по системе МБО как инструмента планирования и применение МБО в каче­стве метода оценки руководителей или для определения уровня заработ­ной платы, так как в последних случаях нужно учитывать дополнитель­ные факторы, например способность к сотрудничеству, профессиональ­ный рост.

При использовании МБО повышается эффективность управления, со­вершенствуется планирование. МБО является инструментом, застав­ляющим больше думать о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

МБО способствует самоконтролю и периодической проверке резуль­татов. При этом типе управления улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Снижается потребность в строгом контроле: подчиненные имеют больше возможностей участвовать в про­цессе планирования, а руководитель получает хорошую основу для об­суждения с подчиненными результатов их работы. Расширяются воз­можности подготовки руководителей. Применяя МБО, высшие руково­дители уделяют больше внимания инструктированию и обучению ме­неджеров нижних уровней. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов. Облегчается делегиро­вание. Так, в компании «Хониуэлл» МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления центра­лизованного контроля.

Способы применения МБО на практике подверглись критике. Так, менеджеры выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что руководитель ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь, сами менеджеры часто уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязан­ности.

Кроме того, существуют трудности в точном количественном опреде­лении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному из­мерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некото­рые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, кото­рую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терми­нах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо про­блемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользовать­ся. Поскольку менеджеры должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МБО с другими системами, такими как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требу­ется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля.