![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Принципы структуры организации
Приведем важнейшие принципы, которым должны отвечать структура организации: 1) соответствие глобальной цели реорганизации (развития) организации. На рис. 13 показана последовательность перехода от целей организации к ее структуре; Рис. 13. Переход от целей организации к ее структуре 2) адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки организации; 3) возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла, в том числе на наиболее ранней — прединвестиционной; 4) обеспечение оптимального уровня централизации руководства организацией — происходит как правило, путем снижения числа связей, замкнутых на высшее руководство, и четкого разделения функций директоров; 5) системное использование концепции управления проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов используют профессиональных менеджеров, имеющих базовую подготовку по специальности «управление проектами», а в составе проектных команд должны присутствовать представители проектных организаций, что позволит сократить цикл проектирования; 6) наличие сертифицированной на международном уровне системы качества, создание интегрированной системы корпоративного и производственного планирования; 7) гибкая система проектного финансирования, системное использование современных информационных технологий, развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента; 8) наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью; 9) создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого положения производится расчет численности работников организации. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления организацией — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства организацией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений; 10) обеспечение стандартного уровня управляемости (количество филиалов и подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора— от 6 до 8; число непосредственно подчиненных лиц у руководителя подразделения — не более 10; число работников в бригаде — от 5 до 15); 11) совмещение должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0, 80-0, 85; 12) саморегулирование системы управления. С помощью системы мониторинга проектов при появлении любых отклонений от нормы (по срокам, стоимости, качеству) включаются механизмы контрмер, возвращающие систему в прежнее, нормальное, состояние; 13) учет триады технологических задач; 14) быстро овладевать новой технологией и эффективное использование ее для предоставления логистических услуг в соответствии с требованиями рынка; 15) ликвидация убыточных структурных звеньев, «погонял», совмещение должностей; 16) наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктивному принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок; 17) создание службы управления изменениями, основной задачей которого является организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям; 18) введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений; 19) для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе маркетинговые исследования; трастовое управление временно свободными ресурсами; мероприятия по налоговому планированию; управление имуществом; разработка бизнес-планов инвестиционных проектов; обеспечение контроля над выполнением договорных обязательств всеми организациями, участвующими в инвестиционном проекте. Принято различать ряд схем организации контрактных взаимоотношений участников таких проектов. Реализация поставленной задачи требует разработки специального проекта и проведения комплекса работ: 20) разработка контрактной системы (пакета типовых контрактов и регламента), обеспечивающей работу по вышеуказанной схеме; 21) создание отдела ценообразования, первоочередной задачей которого является сбор информации по ресурсам, формирование необходимых баз данных и контроль над обоснованностью затрат; 22) переход к компьютеризированным методам управленческого учета; 23) создание эффективной системы конкурсного отбора подрядчиков поставщиков; 24) осуществление «пилотного» проекта на базе разработанной системы; 25) обобщение опыта «пилотного» проекта и распространение его на все проекты организации (рис. 14). Рис. 14. Варианты схем организации контрактных взаимодействии участников-проектов (продолжение)
|