Централизация коммуникационной сети

Анализ коммуникационных сетей позволяет проникнуть в суть про­блемы распределения полномочий по принятию решений. Саймон ут­верждал: «Возможность разрешения отдельному лицу принимать те или иные решения часто зависит от того, может ли быть ему передана необ­ходимая информация и может ли он в свою очередь передать свое реше­ние тем членам организации, на поведение которых предполагается воз­действовать... Простым способом распределения функции принятия ре­шений была бы передача каждому члену организации тех решений, для принятия которых у них есть необходимая информация. Основная слож­ность заключается в том, что отдельный индивид не располагает всей информацией, необходимой для принятия данного решения».

При решении простой проблемы приня­тие решений тяготеет к тому индивиду, ко­торый находится в центре коммуникаци­онной сети. Положим, например, что изо­браженная на рис. 12 сеть предназначена для принятия решения о закрытии счета покупателя по экономическим соображе­ниям. Все руководители в сети обладают определенной релевантной информацией, но кто же должен принимать решения?

Рис 12. Пример коммуникационной сети.

На этом простом примере удобно показать, что решение должно при­ниматься человеком, находящемся в центре сети. Произведем следую­щие расчеты. Все звенья или каналы, посредством которых индивиды вступают в контакт друг с другом, складываются. Таким образом, для данного случая:

Общий итог равен 34. Разделив общий итог на каждую индивидуаль­ную сумму, получим коэффициент центральности для всех позиций: для А — 4, 9: для В — 4, 9; для С — 6, 8; для П — 5, 7; для Е- 3, 8.

В случаях, когда правильное решение зависит от информации, по­ставляемой всеми участниками, а решение почти очевидно, если вся ин­формация собрана, быстрее всех может принять правильное решение ин­дивид с самым высоким коэффициентом центральности. В нашем при­мере это С, поэтому вся информация для принятия решения должна по­ступать к нему.

Такой способ распределения полномочий принимать решения налага­ет много ограничений.

Никакое принятие решения не является простым арифметическим за­ключением из всех имеющихся в сети фактов. В описанном выше случае, например, В может убеждать, что опираться на накопленную другими информацию и их опыт нельзя, до тех пор, пока он не рассмотрит всю информацию целиком. Это особенно справедливо для случаев, когда принимаемые решения носят качественный характер.

Такой подход предполагает, что каждый участник вносит одинаковый вклад в решение проблемы. Однако вполне возможно, что один из участ­ников располагает почти всей информацией и уже хорошо знаком с ней. И хотя этот человек не находится в центре сети, ему все же легче при­нять решение, так как любому другому придется усваивать всю эту ин­формацию.

Даже когда решается относительно простая задача, скорость принятия решения — не единственный фактор, который необходимо учитывать. Затраты влияют на выбор уровня решения в такой же степени, как и ско­рость. В некоторых случаях можно оправдать принятие решения на бо­лее низком уровне, чем уровень центральной позиции. Это связано с тем, что потеря в скорости больше, чем увеличение затрат. В свою очередь забота о качестве решений может перевесить соображения относительно скорости: во избежание тяжелых последствий принятие решения может быть перенесено на более высокий уровень, чем уровень центральной позиции.

Сеть учитывает принятие только одного решения. Однако уже приня­тые решения передаются другим, чтобы помочь им в принятии других решений. Человек же, находящийся в лучшем положении с точки зрения принятия решения, может быть а худшем положении по отношению к возможности передавать свои решения другим.

Самый высокий «коэффициент центральности» может быть получен работниками штабной службы, но ему лучше оставаться только консуль­тантом.

Решая вопрос о том, исходя из чего, должно приниматься каждое решение, при системном подходе можно учитывать другие факторы. Однако всегда переоценивается тот факт, что координация улучшает­ся, если улучшается коммуникация, а принятие решения может быть ускорено, если решение принимаются там, где коммуникационная на­грузка минимальна. Это справедливо лишь для решения простой про­блемы и для позиции, которая находится в центре коммуникационной сети.

При управлении по проектам координаторы проекта руководят бригадами специалистов. Проблема распределения задач разрешается в соответствии со специализацией членов бригады. Здесь нет необхо­димости в значительной формализации, так как речь идет о профес­сионалах, хотя и ими необходимо руководить с точки зрения целей. Кроме того, обязанности руководителя проекта и его бригады часто бывают ясными и без формальных инструкций, так как они определя­ются бюджетами, целями и временными графиками. Бригада проекта осознает свою ответственность за их выполнение. Полной формализа­ции избегают не потому, что она способствует жесткости, а потому, что установление прав и ответственности осуществляется другими способами.

Определение ответственности за исполнение. Полномочия прини­мать решения могут распределяться, исходя из информационных и ком­муникационных потребностей. В то же время в принятии решений нет однозначности и прямолинейности (например, многие решения являются результатом коллективной работы, хотя окончательное решение может приниматься одним человеком). Эта схема успешно используется на практике, хотя форма ее изменяется и зависимости от обстоятельств. За­головки граф могут быть следующие:

1. Область принятия решения. В эту графу вносятся распределяемые решения. Широта охвата решения уточняется в зависимости от степени диффузии процесса принятия решения в организации. Например, в неко­торых организациях различные решения, внесенные в группу «Методы работы», могут быть объединены в одно решение — «установление ра­бочих стандартов».

2. Разработка рекомендаций. В графу «Даст рекомендации» вносятся инициалы или код тех, кто не предпринимая особого исследования по решению проблемы, тем не менее должны давать рекомендации, так как обладают соответствующим опытом. Авторитет таких лиц поднимается путем включения их в схему, а их работой является разработка предло­жении.

3. Информируется о принятом решении. В эту графу включают тех, кого необходимо информировать о принятом решении, чтобы они могли выполнять свою работу.

4. Источник информации. Источник информации может носить лишь совещательный характер, например, когда менеджер по исследо­ванию рынка дает рекомендации менеджеру по маркетингу. В другом случае источник информации просто задает направление на цели. По этой схеме вышестоящий руководитель не занимает только «совеща­тельную» позицию по отношению к подчиненному, принимающему решение, так как совет руководителя фактически является указанием. Как отмечает У. Браун, «если менеджер дает «совет» подчиненному, он надеется, что этот «совет» будет принят, и поэтому он не может избе­жать ответственности за его выполнение. Совет — это скрытый способ инструктажа».

5. Принятие решений. Хотя акцент сделан на упрощение решений, бывают случаи, когда обстоятельства изменяются и делают принятие решения более сложным. Вследствие этого, хотя принятие частного ре­шения, как правило, передается определенному человеку, всегда сущест­вуют обстоятельства, при которых здравый смысл подсказывает этому человеку, что он должен отослать решение «наверх». Следовательно, имеет смысл разделить графу «Принятие решений» на две части, чтобы показать, кто обычно принимает решения и кто делает это лишь в ис­ключительных случаях.

6. Информационная основа. В эту графу можно записать заголовки или номера документов, относящихся к данному решению.

Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления

Структура организации — это инструмент управления, регламен­тирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, от­ветственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для вы­полнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе органи­зации.

Характерными недостатками организационных структур большинства российских предприятий являются чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эф­фективности управления в связи с перегруженностью; наличие множест­ва заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающи­мися диапазонами ответственности; неадекватная информационная под­держка деятельности организации — прежде всего, его логистической, коммерческой и финансовой деятельности; недостаточная или структур­но размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персона­лом, отдел организации труда и заработной платы); отсутствие или фор­мальное наличие финансово-экономических подразделений и руководи­телей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности организаций (финансовый директор); отсутствие службы управления из­менениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть задач организационного развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Типичная схема процесса формирования структуры и функций может быть представлена следующим образом:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры;

4) разработка общей спецификации функциональных и ролевых под­систем, обеспечивающих их достижение;

5) определение числа уровней в системе управления;

6) регламентация степени централизации и децентрализации полно­мочий и ответственности на разных уровнях;

7) определение основных форм взаимоотношений организации с ок­ружающей средой;

8) определение требований к экономическому механизму, формам об­работки информации, кадровому обеспечению организационной систе­мы.

При разработке состава основных подразделений и связей между ни­ми необходимо предусмотреть реализацию организационных решений не только в целом по блокам, но и вплоть до структурных подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Регламентация структуры предусматривает разработку количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение квалификационного состава и численности подразделений; распределение задач и работ между ис­полнителями; регламентацию ответственности за их выполнение; раз­работку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении совместных работ; расчеты затрат на управление и показателей эффек­тивности аппарата управления в условиях проектируемой структуры. Улучшение структуры осуществляется на основе организационного проекта.