![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Современные организации и перспективные организационно-структурные формы.
1. Дивизиональная структура на базе так называемых «центров прибыли». Эта форма предполагает создание продуктовых отделений по признаку выпускаемой продукции, возглавляемых высшими менеджерами для координации деятельности нескольких отделений. 2. Децентрализованные функциональные структуры. В этом случае права и ответственность в рамках организации разделяются между различными подразделениями. Среди стратегических преимуществ функциональных структур можно назвать оптимальность их применения для организаций с одним видом деятельности; тесную взаимосвязь со стратегией благодаря выделению в блоки ключевых видов деятельности; эффективность работы структурных блоков за счет их специализации. Среди основных недостатков можно выделить возникающие разногласия между подразделениями и возникновению проблем с согласованием и координацией из-за разбиения бизнес-процессов на отдельные работы. Эта структура не способствует развитию у менеджеров навыков системного подхода к решению проблем организации; закрепляет «узкий» подход, когда для менеджеров подразделений проблемы подотчетного блока становятся важней стратегических целей организаций; ответственность за общий результат несет высшее руководство. 3. Модернизированная дивизиональная структура, основанная на управлении определенным числом «стратегических бизнес-центров», соответствующих направлениям стратегического развития организации (рис. 15). Такая форма делает организацию более управляемой и гибкой. Центры создаются под реальную возможность осуществления стратегических задач независимо от своего нормального места в структуре: ими могут стать группы отделений, сами отделения и отделы внутри отделений. Кроме того, в рамках этих структур следует выявить следующие элементы: · «групповые» высшие руководители как средство разгрузки высшего звена от функций оперативного руководства. В результате высшему руководителю подчиняется все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством; · изменения в организации и направлениях деятельности штабных служб. В результате этих изменений одни функциональные службы специализируются на оказании услуг различным подразделениям организации, а другие — на централизованном планировании и контроле. К числу новых следует отнести функцию организационного развития; · отделение как основное звено производственно-хозяйственной деятельности организации. Отделение отвечает за обеспечение производства, сбыта и, в определенной степени, за технический уровень продукции. Отделения могут делиться на суботделения и объединяться в суперотделения. 4. Матричные структуры решают задачу межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности с целью подчинения их достижению определенных целей. В рамках этих структур легче решается проблема эффективного сочетания «вертикальных» и «горизонтальных» связей в управлении, оптимального соотношения централизации и децентрализации. Еще более эффективной оказывается смешанная — дивизиональная и проектно-матричная — схема управления (рис. 16). Рис. 15. Управление промышленной компанией с использованием концепции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) и стратегического хозяйственного центра (СХЦ). Рис. 16. Принципиальная схема структуры по смешанной — дивизиональной и проекта о матричной схемам управления. Внутрифирменное разукрупнение с переходом к гибридным организационным формам предполагает проведение регулярной реорганизации с целью деления крупной организации на ряд самостоятельно действующих отделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции определенного вида или на определенного потребителя. Эта организационная форма сочетает преимущества большой организации — доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности — с основным преимуществом малого бизнеса— гибкостью и быстротой действий. Интернационализация деятельности путем создания международных отделений, «глобальных» структур (рис. 17, 18) и матричных структур (рис. 19). Рис. 17. Региональная (дивизиональная) структура. Рис. 18. Продуктовая глобальная структура управления. Рис. 19. Матричная организационная структура транснациональной корпорации. Организации нового типа характеризуются открытостью и распределенностью структуры, гибкостью и автономностью, приоритетом горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (максимальная автономность, минимально возможное число уровней иерархии, минимальные запасы) определяют организации нового типа. 6. Расширенная организация (метаорганизация) характеризуется открытой, распределенной и переменной сетевой структурой со следующими отличительными признаками: · на головной организации сосредоточены важнейшие ресурсы и накапливаются знания; · менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам; · создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей; · концептуальное преимущество состоит в образовании новых возможностей за счет нелинейных синергетических эффектов при объединении предприятий. 7. Ресурсосберегающая организация предполагает оптимизацию бизнес-процессов, а также интеграцию системы «всеобщего управления качеством» и «совмещенной разработки», стратегий «точно в срок». Основными признаками такой организации являются всеобщее управление качеством (обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и предполагает инициативу «снизу вверх»); реинжиниринг бизнес-процессов (заменяет существующие процессы на новые и всегда инициируется сверху); стратегия «точно в срок» (направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования конечной и промежуточной продукции с соответствующим сокращением дополнительных расходов материалов и времени); «совмещенная разработка» (предполагает системный подход к созданию продукции с одновременным проектированием продукта и процессов его изготовления и сопровождения). 8. Горизонтальная организация предполагает, что координация деятельности подразделений (горизонтальное управление) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают более существенное воздействие на эффективность организации, чем традиционное вертикальное управление. Основными характеристиками такой организации являются тенденция полного удовлетворения потребностей заказчика с сокращением числа «внутренних задач»; минимальное число уровней иерархии с созданием в качестве основных единиц автономных и самоуправляемых комплексных рабочих групп, способных решать любые задачи заказчика и возглавляемых менеджерами (проект-менеджерами); наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать рутинные задачи управления и дающей возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах; изменение критериев оценки работы менеджеров: инициативность становится важнее исполнительности, целевой ориентир — работа для заказчика. 9. Подвижная, или гибкая, организация представляет собой полностью интегрированную организацию, обладающую чертами перечисленных организаций, в которой информационные потоки «пронизывают» все структурные подразделения. Для нее характерны новейшие информационные и коммуникационные технологии: максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией на них; максимальная гибкость структуры; способность к постоянной самореорганизации; гибкие формы конкуренции с преобладанием кооперации и сотрудничества.
|