Тема 2. Государственное управление трудовыми ресурсами и его социальная функция 3 страница

Прогностические решения — один из высших уровней мыслительного процесса операторов. Главную роль в тактической деятельности играет предвидение: с помощью индукции оператор строит гипотезу (модель поведения объекта), дедуктивным способом выводит из нее следствия и находит решение, на основе которого возникает образ будущей ситуации. Оценивая будущую ситуацию, оператор осознанно выбирает управляющее воздействие. При операционной деятельности в СЧМ в режиме реального времени с пользуются такие свойства человека по восприятию информации, которые трудно, а порой невозможно осуществить техническими средствами. При оперативной деятельности используется способность операторов разрешать конфликтные ситуации на объектах управления. Выбор управленческого решения в этих ситуациях можно возложить на аппаратно-программный комплекс СЧМ, но операторами они разрешаются быстрее, качественнее, с учетом большего количества слабо формализуемых факторов, что характерно для индуктивных решений. При тактической деятельности используются мыслительные способности человека на уровне продуктивного мышления, основанного на предвидении, интуиции, т.е. способностях человека, которые свойственны только ему как субъекту управления.

Вопросы:

1. Что такое «эргономика», «эргономическое обеспечение»?

2. Как эргономии влияет на трудовую деятельность?

3. Почему важно учитывать эргономические особенности рабочего места?. Приведите примеры

Тема 4. Планирование работы персоналом и технология управления им

Основы кадрового планирования в организации. Оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование и прогнозирование потребности в персонале Показатели кадрового планирования. Т ехнология управления персоналом организация: наем, отбор и прием персонала.Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

План

1. Основы кадрового планирования в организации. Показатели кадрового планирования

2. Оперативный план работы с персоналом

3. Маркетинг персонала

4. Технология управления персоналом организация: наем, отбор и прием персонала

5. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала

Вопрос 4.1 Основы кадрового планирования в организации. Показатели кадрового планирования

Cущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации и где они будут работать?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование в организации включает кадровые стратегии, цели задачи, мероприятия.

Кадровыми стратегиями в области планирования могут быть:

- разработка основ будущей кадровой политики организации;

- создание возможности должностного или профессионального продвижения работников;

- обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровая цель – это определение конкретных результатов деятельности организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Задача кадрового целеполагания состоит в достижении максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. Цели должны планироваться систематически. При этом необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей является: поиск целей; анализ целей; ранжирование целей; оценка возможности реализации; выбор цели; реализация цели; контроль цели.

В планировании кадровых задач входит обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия предполагают разработку плана для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, а также определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование имеет много измерений. По времени оно классифицируется на: долгосрочное, краткосрочное и среднесрочное. По степени охвата планирование делится на: стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей степени зависит от внешних факторов (экономического, технологического, социального развития). В стратегическое планирование должна включаться информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроками от одного года до трех). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее, дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, в также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, поэтому они лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

Основные требования к кадровому планированию:

1) гибкость, эластичность (т.е. возможность учета новой информации, корректировка планов);

2) использование прогнозирования;

3) координация отдельных планов (по времени, по функциям);

4) «охрана» данных о персонале

Кадровый контроллинг. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Кадровый контроль является регулярной заключительной частью процесса принятия кадровых решений. Он дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Расширение функций контроля реализуется в виде контроллинга. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать:

- поддержку кадрового планирования;

- обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

- обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом;

- повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

- создание системы кадрового планирования и контроля;

- создание кадровой информационной системы;

- координация кадрового планирования;

- проведение исследований эффективности планов;

- выполнение функций кадрового аудита;

- введение системы кадровой информации;

- составление отчетов по кадрам.

Кадровое планирование охватывает ряд основополагающих для деятельности компании вопросов: какое количество работников, какой квалификации, когда и на какой период могут потребоваться, где их найти в кротчайшие сроки, как эффективно использовать их профессиональные навыки, как подготовить высококвалифицированного специалиста «под себя» и каких это затрат потребует? Таким образом кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на обеспечение рабочими местами работников в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с профессиональным уровнем и потребностями последних.

Первым этапом кадрового планирования является формулировка задач/миссии/целей организации, из чего формируется потребность в человеческих ресурсах. При этом необходимо учитывать имеющиеся ресурсы и свои возможности в привлечении новых в разрезе времени и имеющегося на рынке спроса.

Основные вопросы, которые решает кадровое планирование, это:

- какое количество работников, какой квалификации, когда и на какой период времени потребуется;

- каким образом должно происходить привлечение необходимого персонала, сокращение либо оптимизация имеющегося штата;

- как повысить эффективность использования персонала в соответствии с его квалификацией, опытом, способностями и потребностями;

- методы способы профессионального развития персонала, мотивация персонала;

- расходы на решение кадровых задач.

По срокам кадровое планирование бывает краткосрочное (до 1 года) и долгосрочное (от 3 и более лет).

Краткосрочное кадровое планирование зачастую основывается на оперативном плане, который рассчитывается на срок до одного года. Для разработки оперативного плана работы с персоналом используется следующая информация, которая обычно берется из специально разработанных анкет:

- постоянный состав работников (ФИО, возраст, место жительства, срок работы в организации и т.д.);

- структура персонала (квалификация, национальная принадлежность, наличие малозащищенных слоев общества, удельный вес высококвалифицированных сотрудников и т.д.);

- показатель текучести кадров;

- выполнение табеля рабочего времени (смены, отпуска, простои из-за болезни); - заработный фонд организации, в том числе все необходимые налоги и платежи; - льготы, государственные программы, социальные пакеты. Долгосрочное кадровое планирование базируется на плане человеческих ресурсов, который составляется обычно на 3-5 лет. В соответствии с планируемыми темпами развития производства и прогнозами состояния рынка рабочей силы, компании необходимо просчитать численность и структуру штата в будущем. Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание для составления плана человеческих ресурсов, следующие:

1. Создание группы кадрового планирования с четким формированием целей и обязанностей;

2. Определение задач персонала в работе компании при условии:

- планы организации в области пополнения основных фондов;

- планы компании в области реорганизации;

- изменение ассортимента и объемов производства;

- финансовые ограничения компании.

3. Структурирование использования кадровых ресурсов:

- по категориям;

- изучение уровня текучести кадров в разных категориях и ее влияние на работу компании; - объем сверхурочных работ; - оценка эффективности работы нынешних сотрудников и их потенциала;

- оценка уровня конкурентоспособности компании в вопросе финансово мотивации персонала по сравнению с другими организациями.

4. Внешняя среда деятельности организации:

- перспективы привлечения нового штата;

- демографическая ситуация в стране, социальная политика государства;

- развитие инфраструктуры, государственные и частные программы по обеспечению жильем населения;

- международный опыт ведения кадровой политики.

5. Развитие рынка труда:

- влияние международной текучки кадров;

- политика местных организаций в вопросах найма и увольнения персонала;

- прогнозирование привлечения невостребованных в данный момент работников (фрилансеры, работники на неполный рабочий день и т.д.).

Вышеуказанная информация дает возможность спрогнозировать сколько работников и какой квалификации может понадобиться на разных этапах реализации целей компании. В плане человеческих ресурсов должно быть отражено:

1. Список должностей либо конкретных специалистов, которые в будущем могут быть привлечены либо выведены из штата компании;

2. Возможная и приемлемая для компании степень реорганизации персонала;

3. Необходимые изменения в высшем и среднем менеджменте компании;

4. Необходимость в обучении кадров;

5. Четко сформулированные программы найма и сокращения персонала;

6. Методы минимизации возможных проблем с имеющимся персоналом (недовольство сотрудников, страйки, преждевременное увольнение или выход на пенсию, декретные отпуска и т.д.)

Итак, первой ступеней кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Определяют 4 категории сотрудников, по которым осуществляется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новенькие;

3. Потенциальные работники;

4. Персонал, который ранее работал в организации и в данный момент в силу разных причин там не работает.

Выделяют качественные и количественные показатели в кадровом планировании.

При количественном планировании используют балансовый, нормативный и статистический метод, которые определяют соответственно распределение имеющихся у компании ресурсов на имеющиеся потребности, нормы затрат на единицу продукции и зависимость анализируемых показателей от других факторов.

При качественном планировании используются метод экспертной оценки (привлечение эксперта для выявления и устранения слабых сторон действующей кадровой политики), метод групповых оценок (работа с группами, которые совместно разрабатываю план мероприятий по улучшению качества кадров.

Вопрос 4.2. Оперативный план работы с персоналом

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном випа адку - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстановки.

Существует три основных типа планов.

Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, как не связанные с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами

Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий у будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, состоящих для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

• стратегическое (перспективное);

• тактическое (среднесрочное);

• текущее (оперативное)

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и зов внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом К тому же, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается я метод (стратегия) достижения этих целей оформляет результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются на короткий период - 2-5 лет, и в соответствии с поставленных задач привлекаются необходимые ресурсы Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотноситься с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решения масштабных задач по социальному развитию предприятий.

Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы рек конструкции, внедрение новых технологий, создание предприятий и тп), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.

На оперативном уровне решаются текущие задачи, которые обусловлены конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатываются в пределах года В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, у уточняются на основе изучения движения персонала, потребностей производства Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе.

Безусловная требование состоит в том, что планирование даже важнейших задач не должно противоречить стратегическим и тактическим целям предприятия

Оперативный план работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей предприятия и каждого работника в отдельности, охватывающий планирование всех видов работ с персоналом и состоит ся, как правило, на ре.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);

- текучесть кадров;

- потери времени из-за простоев, болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько изменений, в ночную смену, продолжительность отпуска);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов) Анкеты составляют так, чтобы получить основные данные для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

- простота: означает, что информация должна иметь столько данных, только тех и в том объеме, сколько необходимо в конкретном случае;

- наглядность: данные должны быть представлены так, чтобы можно было быстро определить основные данные, для этого нужно использовать таблицы, графики;

- однозначность: данные должны быть понятными и иметь однозначное толкование;

- сопоставление: данные приводятся в сопоставлена?? единицах и применяются к тем объектам, где это возможно;

- актуальность: данные должны быть оперативными, своевременными;

- преемственность: данные о персонале, которые приводятся за разный период, должны рассчитываться по одной методике

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

1. План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала

2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

3 Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с начала п принятия работника и к его увольнения Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы ро зраховуваты на служебное продвижения.

4 Планирование производительности труда и заработной платы

5 План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать следующие программы:

• внедрение современных принципов и методов управления;

• изменения организационной структуры;

• освоение новых технологий

6 Планирование затрат на персонал, который включается:

• основная и дополнительная заработная плата;

• отчисления на социальное страхование;

• командировочные и служебные разъезды;

• расходы на профессиональное развитие;

• приобретение спецодежды и тд

Система планирования работы с персоналом должна включать следующие показатели:

1) численность персонала по категориям и должностям;

2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;

3) расходы на аппарат управления;

4) количество работников, которые должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);

5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;

6) движение персонала различных категорий и профессиональных групп и тд

Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка план В рамках планов определяют текущую и долгосрочную потребность в персонале

Текущая потребность - это потребность в персонале в настоящее время, что связано с его движением, увольнением по собственному желанию, инвалидностью, отпусками по уходу за ребенком

Долгосрочная потребность - это потребность в персонале на будущие периоды Эта потребность определяется данным прогноза, основанного на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развития подп предприятия, изменении производственной программы.

Вопрос 4.3. Маркетинг персонала

. Современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала.

Согласно первого, маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второго подхода, маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого.

Таким образом, маркетинг персонала на предприятии должен быть ориентирован на привлечение работника, который своим трудом способен создать потребительскую стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов:

1) профессионально-квалификационным, обусловленным содержанием и уровнем его знаний, умений, навыков, определяющих возможности работника;

2) физическим, обусловленным его здоровьем и определяющим его работоспособность;

3) психомотивационным, обусловленным его психофизиологическими особенностями и определяющих наиболее благоприятный для данного работника мотивационный механизм его профессиональной деятельности;

4) специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов, основными из которых являются:

- поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

- анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

- разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);

- реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

- информационные сообщения центров занятости;

- специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

- рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

- проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.

Вопрос 4.4 Технология управления персоналом организация: наем, отбор и прием персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном разрезах.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. C привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу - фаза встречи. Ему дают бланк заявления и рассказывают об условиях приема на работу, и об организации, где он хочет работать. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается нелестное впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий претендентов и занимающийся ими в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравится общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, если они попадают в затруднительное положение.

Когда организации необходимо принять на работу новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то следует найти кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Прежде чем начать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

- люди, случайно зашедшие в поисках работы

- по объявлениям в газете

- выпускники школ, техникумов, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений

- через службы по трудоустройству

- по объявлениям в специальных газетах, на радио и телевидении

- через профсоюзы.

Альтернативой найма новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции или быстро выполнить выгодный заказ.

При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и уменьшению производительности труда.

Для удовлетворения потребности организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, тратиться на обучение, компенсации и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от ситуации. Недостатком использования временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает общий эффект от их деятельности.