Аналіз релевантності інформації для прийняття управлінських рішень

Приклад 1.

Компанія виробляє мотори, які продає за ціною 230 грн. Витрати компанії включають:

• змінні виробничі витрати — 175 грн на одиницю;

• постійні виробничі витрати — 120 000 грн за рік;

• комісійні ділерам — 14 грн за одиницю;

• інші змінні витрати на збут — 15 грн на одиницю.

Звичайний обсяг реалізації моторів становить 9 500 од, на рік. Компанія отримала спеціальне замовлення на 1500 моторів за ціною 190 грн кожний. Але виконання цього замовлення потребує 1000 год. понадурочних робіт з оплатою 4 грн за годину. Ви­конання спеціального замовлення не потребує витрат на збут та оплату комісійних.

Необхідно вирішити, чи варто приймати спеціальне замовлен­ня, обґрунтувавши рішення відповідними розрахунками.

Розв 'язання прикладу І.

1. Данні для аналізу виконання спеціального замовлення на­ступні:

2. Визначимо рєлевантні доходи від продажу продукції за спецзамовленням: 190 • 1500 = 285 000 грн.

3. Розрахуємо рєлевантні витрати на виконання замовлення. За умовами прикладу прийняття додаткового замовлення призве­де до зростання як змінних, так і постійних виробничих витрат. При цьому виникає можливість уникнути змінних збутових ви­трат. Звідси додатковими витратами будуть:

— змінні виробничі витрати = 175•1500 = 262 500 грн;

— постійні виробничі витрати = 1000•4 = 4 000 грн.

Разом релевантні витрати = 266 500 грн.

4. Висновок: спецзамовлення доцільно прийняти, оскільки до­даткові доходи від продажу 1500 моторів перевищують додаткові витрати на їх виготовлення, тобто компанія має можливість отримати додатковий прибуток у сумі 18 500 грн (285 000 -266 500).

Мінімальна ціна всього спецзамовлення = Заг релевантні витрати на вик спецзамовлення

Мінімальна ціна одиниці продукції спецзамовлення = Загальні релевантні витрати на виконання спецзамовлення: Кількість одиниць продукції в спецзамовленні

Приклад 2. Є така інформація про витрати на виготовлення одиниці продукту «Н»:

Постійні загальновиробничі витрати розподілені виходячи з 300 тис.од. продукту «Н» згідно з планом. Адміністративні ви­трати в розрахунку на рік складають 120 тис. грн і мають постій­ний характер. Звичайна ціна продажу одиниці продукту «Н» складає 10 грн.

Необхідно визначити мінімальну ціну продукту «Н», якщо на підприємство надійшла разова пропозиція на виготовлення 2 тис. од. такого продукту та її виконання не вплине на звичайний обсяг продажу.

Розв 'язання прикладу 2.

1. Релевантними витратами виконання спецзамовлення будуть лише змінні виробничі витрати, тобто (2, 6 + 3 + 0, 4) * 2000 = = 12 000 грн.

2. Мінімально припустима ціна одиниці продукту «Н» = 12 000 /2000 = 6 грн.

Приклад 3. Підприємство виготовляє продукцію, до складу якої входить напівфабрикат «А-10». Цей напівфабрикат воно ви­робляє самостійно. Інформація про повну виробничу собівартість одного напівфабрикату наведена нижче:

• прямі матеріали — 12

• пряма заробітна плата — 10

• змінні виробничі накладні витрати — 9

• прямі постійні виробничі накладні витрати — 7

• непрямі пост витрати загальновиробнич характеру —11

Разом — 49

Підприємство розглядає варіант придбання зазначеного на­півфабрикату у постачальника, який пропонує поставляти їх за ціною 40 грн за одиницю. Для забезпечення річного запланова­ного обсягу виробництва продукції необхідно використовувати 55 тис. напівфабрикату «А-10», що є базою для розподілу по­стійних накладних витрат. Підприємство має вирішити, чи доцільно розпочати закупівлю цього напівфабрикату у постачальника та припинити його власне виробництво.

Розв'язання прикладу 3.

1. Розрах витрати на придбання напівфабрикатів назов­ні:

55 000 * 40 = 2 200 000 грн.

2. Обчислимо релевантні витрати власного виробництва на­півфабрикатів:

— прямі матеріали = 12 * 55 000 = 660 000 грн;

— пряма заробітна плата = 10 * 55 000 =550 000 грн;

— змінні виробничі накладні витрати =9х55000=495000грн;

— прямі постійні виробничі накладні витрати = 7 х 55000 = 385 000 грн.

Разом: 2 090 000 грн.

3. Альтернативні витрати дорівнюють нулю, оскільки у під­приємства немає жодної альтернативи для використання звільне­них виробничих потужностей.

4. Порівняємо витрати на придбання з виробничими витрата­ми:

2200 тис. грн > 2090 тис. грн.

Отже, підприємству вигідніше продовжувати власне виробни­цтво напівфабрикату, ніж придбавати його зовні, оскільки еко­номія витрат складатиме 110 тис. грн.

Приклад 4. Припустимо, що в прикладі 3 підприємство може передати в оренду вивільнені виробничі потужності з оплатою у сумі 9, 2 тис. грн щомісяця. За таких умов альтернативні витрати означатимуть втрату доходу у вигляді орендних платежів, якщо власне виробництво напівфабрикатів буде збережено. Тобто аль­тернативні витрати дорівнюють 9000 * 12 = 108 000 грн. Порівня­ємо витрати на придбання із сумою виробничих та альтернатив­них витрат:

Таким чином, підприємству не слід відмовлятися від само­стійного виробництва напівфабрикатів. Інакше, якщо вони придбаватимуться у постачальника, то підприємство зможе втратити 2 тис. грн.

Приклад 5. Припустимо, що в прикладі 4 у разі припинення власного виробництва підприємству вдасться уникнути непрямих постійних накладних витрат у сумі 3 тис. грн. Отже, вказані ви­трати стають релевантними для прийняття остаточного рішення. В даній ситуації аналіз релевантних даних виглядатиме так:

Іншим способом подання релевантної інформації може бути такий:

Таким чином, підприємству доцільно відмовитися від само­стійного виробництва напівфабрикатів на користь їх закупівлі ззовні, а вивільнені потужності здавати в оренду. Такі заходи доз­волять йому збільшити прибуток на 1 тис. грн.

6.2.4. Розв'язання завдань з прийняття рішення щодо скорочення (розширення) діяльності певного сегмента підприємства

Приклад 6. Підприємство вивчає можливості поліпшення свого фінансового результату. Є такі прогнози стосовно доходів та витрат окремих підрозділів і підприємства в цілому на поточ­ний звітний період:

Існує наступна додаткова інформація про сегменти.

1.Обсяг продажу дорівнює обсягу виробництва. Кожен під­розділ виготовляє один вид продукції.

2.На початок звітного періоду залишкова вартість усього об­ладнання становить 60 тис. грн. Якщо обладнання у підрозділі не використовуватиметься, то воно простоюватиме. Ціна можливого продажу обладнання дорівнює нулю.

3.Змінні збутові витрати складають 500 грн на партію для обох підрозділів. Якщо сегмент припинить роботу, то зникнуть постійні витрати, пов'язані зі збутом.

4. Величина загальновиробничих витрат не зміниться у разі ліквідації підрозділів.

Необхідно вирішити, чи доцільно ліквідувати збитковий сег­мент — підрозділ 1.

Розв " язання прикладу 6.

1. Визначимо релевантні та нерелевантні дані згідно з умова­ми прикладу:

2. Порівняємо фінансовий результат підприємства до та після потенційної ліквідації збиткового підрозділу 1.

Отже, згідно з наведеними в таблиці даними збитковий під­розділ ліквідувати недоцільно, оскільки фінансовий результат підприємства істотно погіршиться.

Альтернативно, замість формування звіту про фінансові ре­зультати підприємства за всіма статтями, можна скористатися диференційним аналізом і показати лише релевантні дані, тобто такі, що змінюються під впливом прийнятого рішення. При цьо­му необхідно з'ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої влас­ні витрати. «Критичним» кількісним показником, який обґрунто­вує необхідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу.

Застосуємо диференційний аналіз до умов прикладу 6:

Приклад 7. Підприємство розглядає доцільність ліквідації ви­робничої лінії через постійні збитки. Доходи та витрати цієї лінії за попередній звітний період подано нижче:

За підрахунками бухгалтера-аналітика підприємство зможе знизити свої постійні витрати на суму 9 тис. грн, якщо припинить роботу збиткової лінії. Яке рішення має прийняти керівництво підприємства?

Розв 'язання прикладу 7.

За допомогою диференційного аналізу визначимо наслідки потенційної ліквідації збиткової лінії.

Отже, виробнича лінія забезпечує певну суму маржинального доходу, який дозволяє покрити частину постійних витрат. Коли такий сегмент закрити, то прибуток підприємства в цілому змен­шиться на 21 тис. грн.

Якщо в завданні очікується відповідь на друге питання, тобто вивчаються можливості іншого використання потужностей, що можуть вивільнитися через ліквідацію сегмента, то аналіз інфор­мації необхідно здійснювати у такій послідовності.

1. Повторити дії кроків 1—4

2. Визначити релевантні дані для альтернативного застосуван­ня використання потужностей.

3. Скласти звіт про фінансові результати у маржинальному фор­маті, який відобразить доходи та витрати підприємства після впро­вадження альтернативного варіанта використання потужностей.

4. Порівняти результати трьох варіантів на основі: вихідних даних, даних після ліквідації сегмента, даних з альтернативним способом використання потужностей.

Приклад 8. Підприємство має три магазини, про які є така інформація (грн):

Якщо підприємство закриє збитковий магазин, то:

— персонал буде звільнено;

— обладнання простоюватиме, оскільки його не можна ні продати, ні використовувати на інші цілі;

— збутові витрати зменшаться;

— загальна величина витрат на утримання центрального офісу залишиться на тому самому рівні.

Керівництво вивчає можливість припинення діяльності мага­зину «Либідь» з подальшою передачею в оренду його складських приміщень іншій компанії за 20 000 грн. Необхідно визначити вигоду підприємства від такого рішення.

Розв 'язання прикладу 8,

1. Релевантними даними для прийняття рішення будуть:

— виручка;

— собівартість проданих товарів;

— заробітна плата персоналу;

— збутові витрати;

— дохід від оренди.

2. Порівняємо результати різних альтернативних дій підпри­ємства.

Як видно з таблиці, ліквідація магазину зменшить загальний прибуток підприємства. Це зумовлено тим, що внаслідок припи­нення діяльності даного сегмента підприємство втрачає його маржинальний дохід (7 800 грн) без можливості економії постійних витрат. Якщо ж після закриття магазину буде укладено орендну угоду, то додатковий дохід у сумі 20 тис. грн перевищуватиме втрату маржинального доходу, що вигідно для підприємства. Отже, завдяки альтернативному використанню потужностей, які вивільняться після ліквідації збиткового магазину, поліпшується фінансовий результат підприємства в цілому.

Приклад 9. Підприємство випускає три види продукції, дані про які наведені нижче:

Постійні витрати за рік складають 450 тис. грн. Встановлення моделі у замовника вимагає праці спеціалізованого персоналу, погодинна ставка оплати якого дорівнює 8 грн. При цьому загаль­ний ресурс цієї діяльності, який має підприємство, становить 25 тис. год.

Необхідно скласти оптимальну виробничу програму.

Розв 'язання прикладу 9.

1. Визначимо, що виступає обмеженням діяльності підприємс­тва. Згідно з умовою обмежуючим фактором є кількість годин праці спеціалізованого персоналу.

2. Розрахуємо маржинальний дохід на одиницю продукції для кожної моделі (МД од.):

МД од. для моделі А = 250 — (70 + 40 + 24 + 16) = 100 грн;

МД од. для моделі В= 320 — (110 + 55 + 32 + 20) = 103 грн;

МД од. для моделі С = 460 — (155 + 70 + 44 + 28) = 163 грн.

3. Визначимо кількість годин праці спеціалізованого персона­лу, необхідну для встановлення одиниці кожної моделі:

кількість годин на встановлення моделі А = 24/8 =3 год.;

кількість годин на встановлення моделі В = 32/8 = 4 год.;

кількість годин на встановлення моделі С = 44/8 = 5, 5 год.

4. Встановимо маржинальний дохід на одиницю обмежуючого фактора для кожної моделі (МД обм.):

МД обм. для моделі А = 100/3 = 33, 33 грн на 1 год.;

МД обм. для моделі В = 103/4 = 25, 75 грн на 1 год.;

МД обм. для моделі С = 163/5, 5 = 29, 64 грн на 1 год.

5. Розподілимо загальний ресурс підприємства, який є обме­жуючим фактором, між моделями на основі відповідного маржинального доходу на одиницю обмежуючого фактора, враховуючи максимальний попит на моделі. Спочатку потрібно задовольнити попит на модель А, потім — на модель С, а решту часу спрямува­ти на виготовлення моделі В:

— кількість годин праці спеціалізованого персоналу, необхід­них для задоволення попиту на модель А = 2000 • 3 =6000 год. На інші моделі залишається 25000-6000 = 19 000 год.;

— кількість годин праці спеціалізованого персоналу, необхід­них для задоволення попиту на модель С = 1800 • 5, 5 = 9900 год.

На встановлення моделі В залишається 19 000 - 9900 = 9100 год.;

— за час, що залишається на встановлення моделі В, спеціалі­зований персонал може встановити 9100/4 =; 2275 од. моделі В.

Таким чином, оптимальною виробничою програмою підпри­ємства буде наступна кількість виробництва кожної моделі: мо­делі А — 2000 од., моделі В — 2275, моделі С — 1800 од.

6.2.6. Розв'язання завдань з прийняття рішення щодо ціноутворення за методом «витрати плюс»

Приклад 10. Нижче подані заплановані на наступний рік по­казники діяльності підприємства стосовно продукту А.

Розв'язання прикладу 10.

Розрахуємо величину ціни реалізації, якщо базовими витрата­ми будуть виробничі витрати.

% націнки = (12 000 + 2000) / (5000 • 2) • 100 - 140 %.

Націнка = (2 • 140) /100 - 2, 8 грн.

Ціна = 2 + 2, 8 = 4, 8 грн.

ТЕМА 7