Методические рекомендации к изучению основных разделов курса 4 страница

1. В конфликте всегда присутствует противоречие столкновение позиций, за которыми стоит различие интересов или нормативных представлений сторон. Участники конфликта ощущают, что выигрыш первой стороны всегда есть проигрыш для другой.

2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы, что является причиной выраженных отрицательных эмоций у участников и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт обязательно предполагает элемент конфликтного поведения – противодействия, возникающего при попытке решить противоречия.

Типы конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный;

- конфликт между личностью и группой;

- межгрупповой,

- внутригрупповой.

Причины конфликтов связаны с

- распределением ресурсов;

- взаимозависимостью задач;

- различиями в целях;

- различиями в способах достижения цели;

- неудовлетворенными коммуникациями;

- различиями в представлениях и ценностях;

- различиями в психологических особенностях.

Последствия конфликтов:

1. Функциональные, когда

- совместно принятое решение быстрее и лучше притворяется в жизнь;

- стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

- улучшаются отношения между людьми;

- люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

2. Дисфункциональные, когда

- присутствует неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды;

- отсутствует стремление к сотрудничеству;

- присутствует сильная преданность своей группе и наращивание непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

- наблюдается сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

- увеличивается враждебность между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- наблюдается смещение акцента в сторону предпочтения победы в конфликте над решением стоящей проблемы.

Методы разрешения конфликтов:

1. Структурный метод.

2. Разъяснение требований к работе.

3. Координационные механизмы.

4. Ориентация на общеорганизационные комплексные цели.

5. Структурирование системы вознаграждения.

Методы разрешения межличностных конфликтов:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение проблемы.

Ссылки на основные литературные источники:

1. Веснин. В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах – М., 2010. с.144-152. У9(2РОС)21/В385

2. Грибов В.Д., Менеджмент- М., 2009. с.153-159. 65.291.21/Г823

3. Дорофеев Л.И. Менеджмент. М., 2008. с. 354 – 368.У291.21/Д694

4. Зельдович Б. З. Менеджмент. М., 2009. с. 502 – 567. У291/З501

5. Кантор В.Е. Менеджмент – М., 2009. с.125-128. 65.291.21/К198

6. Менеджмент.: учебник; под ред. Ю.В. Кузнецова. - М.: Экономика, 2010. с.488-496. У 291.21 М502

7. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов под редакцией Вачугова Д.М., 2008.с. 188 – 206. У291.21/О753

8. Руденко А. М.. Менеджмент для студентов вузов - Ростов-на-Дону, 2010. с.96-114. У 291.21 Р83

9. Саак А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме – СПб., с.302. У 49 С12

10. Учебник под редакцией Разу М.Л. Менеджмент. М., 2009. с. 283 – 291. У291.21/М502

Ссылки на вспомогательные литературные источники:

1. Алёхина О. Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей // Менеджмент сегодня. 2004. № 5. С. 37 – 43.

2. Вафин А. Конфликт? Да поможет воображение? // Управление персоналом. 2010 № 18 с.22-25.

3. Решетникова К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом. 2007 № 6 с. 3-7.

4. Сардарян А. Вечное чувство, или можно ли исправиться с завистью в коллективе? // Управление персоналом. 2010 № 22 с. 69-80.

5. Храмкин А.А. Совершенствование механизма управления конфликтами интересов в системе размещения государственных и муниципальных запасов // Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 2 с. 71-79.

6. Шупбах М. Разрешение конфликтов вне привычной логики // Новый менеджмент. 2010 № 12 с.12-17.

ТЕМА 18. Инновационный потенциал менеджмента.

18.1. Эволюция процессов управления в условиях острой конкуренции.

18.2. Формирование процессов производства на основе инжинирингового подхода. Исследование и оценка основных бизнес-процессов..

18.3. Реинжиниринг бизнес-процессов, его задачи, принципы, этапы, отличительные признаки и условия организации

18.4. Контроллинг, аутсорсинг, аутстаффинг как прогрессивные формы рыночного управления.

Цель занятия – изучить инновации и нововведения в области управления, уяснить сущность следующих понятий: бизнес – процесс, контроллинг, аутсорсинг, аутстаффинг, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

Инновационный менеджмент – это процесс управления инновационной деятельностью в области управленческих воздействий субъекта управления на его объект и обратно.

Специфика инновационных процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним:

- Знания в области теории и навыки в сфере практики управления

- Коммуникабельность и умение работать с людьми

- Компетентность в области специализации инновационных подходов к управлению.

Контроллинг – это система непрерывного отслеживании тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов, кризиса и анализа возможных их последствий.

Аутсорсинг – это передача организацией на основании договора определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой организации, специализирующейся в соответствующей области.

Аутстаффинг – это привлечение компанией внештатного специалиста, имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки на время выполнения определенного проекта.

Бизнес-процесс – это серия логически взаимосвязанных действий, при осуществлении которых ресурсы предприятия наиболее эффективно используются для создания нововведений в товаре, услуге или управляющем воздействии.

Инжиниринг бизнеса – это деятельность по предоставлению оплачиваемых услуг, по созданию и обеспечению функционирования объектов. Включает следующие услуги:

- консалтинг;

- проектирование;

- комплектацию;

- строительство;

- управление проектами;

Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных сферах деятельности компании (по характеристикам стоимости, качества, сервиса, темпов развития).

В качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить следующее:

- разработка образа будущей компании (построение моделей развития бизнеса для достижения стратегических целей);

- анализ модели существующего бизнеса (исследование организации и составление схемы ее функционирования в данный момент, выявление узких мест в компании);

- разработка и организация использования поддерживающих информационных систем;

- разработка модели нового бизнеса на основе методов реинжиниринга;

- внедрение нового бизнеса (переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы).

Существуют следующие предпосылки успешного проведения реинжиниринга:

1) участие первых лиц (руководство должно иметь авторитет, обеспечить твердое и умелое управление, нести персональную ответственность);

2) мотивация (высшее руководство должно быть убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат);

3) разъяснительная и обучающая работа (руководство и сотрудники должны понимать методы достижения стратегических целей);

4) выделение необходимых ресурсов (проект должен иметь свой бюджет);

5) создание целевых команд (в команде, выполняющей проект, должны присутствовать работники, хорошо знающие реконструируемый бизнес, и работники, знающие как его изменить).

Эффективность бизнес-реинжиниринга проявляется в:

- уменьшении количества ошибок и устранении необходимости в создании специальной группы сотрудников для устранения ошибок;

- улучшении управляемости компанией за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними;

- минимизации количества необходимых согласований между сотрудниками;

- получении возможности самостоятельно принимать решения;

- наделении сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы, что приводит к значительному повышению отдачи.

Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры предприятия – более гибкими.

Ссылки на основные литературные источники:

1. Веснин. В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах – М., 2010. с.153-156. У9(2РОС)21/В385

2. Грибов. В.Д. Менеджмент – М., 2009.с. 128-136. 65.291.21/Г823

3. Иванова И.А. Менеджмент – Москва., 2011. с.47-50. У 291.21 И209

4. Исаев Г.Г, Чернышев И.В. Реинжиринг бизнес-процессов. 2003.с. 15 – 83. У291.21/И851

5. Маховикова Г. А. Инновационный менеджмент - М., 2011. с.20-30. У 291.551 М365

6. Омаров А.М. Менеджмент - М., 2009. с. 288 – 292. У291.21/О57

Ссылки на вспомогательные литературные источники:

1. Азорнин С.О., Петруша П.Г. Почему в России невозможны системные инновации. Пути решения проблем(Часть 2)// Менеджмент сегодня. 2010 № 5 с.290-299.

2. Азорнин С.О., Петруша П.Г. Почему в России невозможны системные инновации. Пути решения проблем(Часть 1)// Менеджмент сегодня. 2010 № 4 с.212-222.

3. Исламутдинов В.Ф., Шангараев Р.Г. К вопросу об успешности инноваций // Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 4 с. 22-28.

4. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Системный подход к развитию региональной инновационной деятельности// Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 6 с. 11-19.

5. Межов И.С. Формирование модели эффективного инвестирования промышленных иноваций // Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 4 с. 28-39.

6. Переверзева Т.Н, Попов С.А. Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 1 с.38-45

7. Силакова В.В. Инновационное развитие на основе партнёрства предприятий и научных организаций// Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 1 с.68-74

8. Чечурина М.Н. Управленческие инновации XXI века// Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 5 с.3-11

9. Чижос С.Ю., Юрлов С.В. отраслевые технологические центры – инструмент инновационного развития предприятий // Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.276-283.

ТЕМА 19. Особенности антикризисного управления. Управление рисками, стрессами, изменениями.

19.1. Развитие с помощью кризисов.

19.2. Понятие стратегического изменения (реструктуризации). Учет в выборе стратегии параметров внешней и внутренней сред.

19.3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля руководства, организационных систем управления, корпоративных ценностей и культуры организации. Оценка квалификации сотрудников и качества их работы..

19.4. Типы организационных изменений, роль лидерства в них.

19.5. Проблема сопротивления изменениям.

19.6. Административная поддержка развития бизнеса.

19.7. Особенности технологической реструктуризации в России.

19.8. Разукрупнение и децентрализация промышленных производств.

19.9. Риск - менеджмент.

19.10. Управленческий риск и его функции. Критерии и оценка уровня риска.

19.11. Способы защиты от риска и его последствий, оценка затрат на его снижение.

19.12. Алгоритм управления риском.

19.13. SWOT - анализ ситуации.

19.14. Профилактические меры и приемы снятия стресса.

Цель занятия заключается в исследовании множества способов развития посредством: кризисов, изменений, стресса, уяснения важности применения риск - менеджмента в кризисных ситуациях и SWOT– анализа в стратегическом управлении, усвоении приемов снятия стресса и оценки важности их для менеджера.

Риск – это действие на удачу в надежде на счастливый исход; это угроза полной или частичной потери ресурсов или дохода в условиях неопределенности.

Под предпринимательским понимается риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством продукции, товаров и услуг, их реализацией, а также осуществлением научно-технических проектов.

Кризис – это резкое переломное, тяжелое переходное состояние объекта управления.

Наиболее популярным способом выведения компании из кризиса является реинжиниринг (кардинальная перестройка) При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как:

1) повышение эффективности производства;

2) изменение характера управления его активами;

В узком смысле под реструктуризацией предприятия понимают «перестройку распределения и использования всех видов ресурсов предприятия» (материальных, финансовых, трудовых, технико - технологических, информационных).

Основным способом реструктуризации выступает «изменение организационной системы путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретение преобладающей доли в уставном капитале акций сторонних организаций.

В более широком смысле определением реструктуризации предприятия является – «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.), направленное на создание совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Реструктуризация связана с решением задач антикризисного управления, обусловленного следующими основными факторами:

- невостребованностью на рынке производимой продукции и услуг вследствие их низкого качества;

- сильной конкуренцией со стороны компаний-монополистов и продвинутых компаний (в т.ч. зарубежных);

- неудовлетворительной структурой затрат, связанных с обслуживанием физически и морально устаревших производственных фондов, объектов социальной сферы, нехваткой оборотных средств.

- изменением масштабов производства;

- повышением эффективности функционирования (процессов производства и управления);

- изменением бизнес - целей (резким повышением уровня доходов);

- перепрофилированием видов деятельности;

- применением новых технологий в производственной сфере и сфере управления.

Методология реструктуризации предприятий призвана решать следующие задачи:

1. Обеспечение стратегического планирования видов деятельности, определяющего перспективные направления реструктуризации предприятия.

2. Осуществление процессного подхода к управлению предприятием, позволяющего сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов.

3. Обеспечение управления знаниями на всех этапах реструктуризации, путем принятия проектных решений, адекватных современным рыночным условиям и особенностям потенциала предприятия.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия различают следующие формы реструктуризации:

1. Реструктуризация производства.

2. Реструктуризация активов предприятия.

3. Финансовая реструктуризация.

4. Реорганизация, как изменение организационной структуры предприятия.

SWOT - анализ является одним из первых этапов стратегического планирования.

Идея SWOT - анализа заключается в том, что следует:

- прилагать усилия для превращения слабостей в силу, а угроз в возможности;

- развивать сильные стороны фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Стресс представляет собой отклонение от нормы состояния чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Ссылки на основные литературные источники:

1. Глухов В.В. менеджмент. СПб., 2009.с. 509 – 526. У291.21/Г554

2. Зельдович Б.З. Менеджмент.М., 2009. с. 502 – 567.У291/З501

3. Круглова Н.Ю.. Антикризисное управление: уч.пособие /-2-е изд., стер.-М.: КНОРУС, 2010.-с.8-10. У291.931 К84

4. Менеджмент под ред. Вачугова Д.Д. М., 2008. с. 324 – 337. У291.21/О753

5. Руденко А. М. Менеджмент для студентов вузов - Ростов-на-Дону, 2010. с.114-119, 121-122. У 291.21 Р83

Ссылки на вспомогательные литературные источники:

1. Батьковский М.А. Управление финансовым оздоровлением предприятия в условиях экономического кризиса // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 1 с.79-86

2. Григорьева И.С. Сильные стороны менеджеров во время кризиса// Менеджмент сегодня. 2010 № 5 с.318-322.

3. Грызунова Е.А. Практика антикризисного управления и коммуникаций // Менеджмент сегодня. 2011 № 3 с.130-139.

4. Капышина Е.А. Оценка риска потери потребителя для малых предприятий проектной формы организации // Методы менеджмента качества 2011 № 1 с.32-36.

5. Костин А.А. Риск-менеджмент в таможенном деле: основные проблемы и перспективы использования // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 4 с.34-40

6. Кравченко П.П. История развития и основные факторы финансово-экономического кризиса в России в конце 2008 — начала 2009 года // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 2 с.35-48

7. Кузнецов А.Г., Александровская Л. А. Методы «измерения» малых рисков в задачах оценки соответствия требованиям безопасности// Методы менеджмента качества. 2011 № 3 с.48-53.

8. Мур Г. Спокойно относиться к успеху и всегда быть готовым к опасностям // Управление персоналом. 2010 № 22 с. 62-65.

9. Пашутин С.Б. Нужен ли убыточной компании антикризисный менеджер // Менеджмент в России и за рубежом.. 2010 № 3 с.135-139

10. Первушин И.В. Снижение рисков выбора субподрядчика через проведение аудита второй стороной // Методы менеджмента качества. 2011 № 1 с.22-26.

11. Савельев А.А., Чугунов Д.А. государственное страхование экспорта как механизм управления рисками участников международной торговли // Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 2 с. 63-71.

12. Хохлова Т.П. Стресс-менеджмент и его роль в преодолении профессиональных деформаций персонала в условиях посткризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 2 с. 123-130.

13. Якунин С.В. Разделение риска как основа стабильности исламского банкинга// Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 5 с. 83-86.

Тема 20. Ресурсы, качество и эффективность менеджмента.

20.1. Роль методического, информационного и координирующего обеспечения в эффективном управлении организаций.

20.2. Эффективная система управления персоналом и организационно - техническими средствами производства, ее основные задачи.

20.3. Эффективность менеджмента и показатели ее оценки.

20.4. Условия процедуры и специфика оценки труда управленцев разного профиля.

20.5. Эффективность управления подразделением производства и пути ее роста.

20.6. Функционально-стоимостной анализ, функциональное конструирование и управление.

20.7. Факторы эффективности стилей управления.

Цель занятия - научиться обеспечивать наибольший экономический эффект деятельности организации при заданных объемах ресурсов (затрат) на управление; создать такие условия в сфере управления, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции.

Эффективность управления – это результативность данной деятельности, степень рационального использования управленческих возможностей.

Функциональная роль эффективного управления состоит в отражении уровня и динамики его развития, качественной и количественной стороны данного процесса.

Критерий эффективности – это признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; также он служит мерилом суждения и оценки.

Показатель эффективности управления – это количественная характеристика работы предприятия, которая прямо или косвенно характеризует эффективность управления.

Предпосылки эффективного управления - информированность людей в организации, их адаптивность (приспособляемость к изменениям), обеспеченность ресурсами и прогрессивность методов управления фирмой.

Качество управления – это функциональная категория управления, которая определяет образ жизни, социальную и экономическую основу успешного развития человека и коллектива в целом.

С одной стороны, качество управления определяет режимы производственной деятельности в границах ее возможностей, эффективность отдельных ее процессов.

С другой стороны, оно проявляется в уровне рыночных возможностей предприятия, что выражается в степени достижения целевой функции и зависит от удовлетворения общественной потребности, потребительской полезности выпускаемых товаров.

Политика в области качества формулируется в виде направления деятельности или стратегической цели. Она предусматривает следующие процессы:

- улучшение экономического положения предприятия;

- расширение или завоевание новых рынков сбыта;

- достижение нового технического уровня продукции;

- ориентацию на удовлетворение требований потребителей отдельных отраслей

или регионов;

- освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

- улучшение важнейших показателей качества продукции;

- увеличение сроков гарантии на продукцию;

- развитие сервиса.

Ресурсы – это ценности, запасы, возможности, источники дохода в бюджете предприятия.

Для улучшения деятельности организации необходимо уделить внимание таким факторам, как:

- результативное, эффективное и своевременное обеспечение ресурсами с учетом возможностей и ограничений;

- наличие нематериальных ресурсов, таких, как интеллектуальная собственность;

- наличие механизмов, содействующих постоянным инновационным улучшениям;

- наличие организационных структур, включая службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта;

- менеджмент информации и технологии;

- повышение компетенции работников посредством целенаправленной общеобразовательной и профессиональной подготовки;

- развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации;

- применение природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду;

- планирование потребностей в ресурсах на будущее.

Ресурсосбережение представляет собой комплекс организационно-технических мер и мероприятий, сопровождающих все стадии жизненного цикла объекта и направленных на рациональное использование и экономное расходование ресурсов.

Рационально использование ресурсов – это достижение максимальной эффективности использования ресурсов в хозяйственной деятельности при существующем уровне развития техники и технологии с одновременным снижением отрицательного техногенного воздействия на окружающую среду.

Ссылки на основные литературные источники:

1. Бондаренко В. В. Менеджмент организации. - М., 2010. с.62-68. У 291.21 Б811

2. Василенко Ж. А. Менеджмент.- Ростов-на-Дону, 2010. с.147-154. У 291.21 В19

3. Грибов. В.Д Менеджмент – М., 2009. с. 210-222. 65.291.21/Г823

4. Дорофеева Л.И. Менеджмент. М.. 2008. с.411 – 432. У291.21/Д694

5. Кантор В.Е. Менеджмент – М., 2009. с. 83. 65.291.21/К198

6. Маленков Ю. А. Современный менеджмент – М., 2010. с.187-190. У 291.21 М186

7. Масленникова Н.П. Менеджмент в инновационной сфере. М., 2005. с.445 – 451. У9 2(РОС)21/М315

8. Розин В. М.. Успех без стратегии(технологии гибкого менеджмента) – М., 2009. с. 143-187. 65.291.21/Р648

9. Тебекин Н. В. Менеджмент организации. М., 2008. с. 315 – 352. У291.21/Т291

Cсылки на вспомогательные литературные источники:

1. Бекетова О.Н. Реструктуризация предприятий// Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 1 с.86-90.

2. Быков С.Ю., Быков Ю.М. Методы повышения эффективности предприятий. Что выбрать? // Методы менеджмента качества. 2010 № 3 с.4-9.

3. Дзюба С.А. Эффективность системы управления: информационный подход // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 4 с.3-11.

4. Зубкова О.В. Максимизация рентабельности и максимизация платежеспособности: решение системного противоречия// Менеджмент в России и за рубежом. 2011 № 1 с. 49-56.

5. Камышев А.И. Неформальное применение процессного подхода-потенциал для повышения эффективности российских организаций // Методы менеджмента качества. 2011 № 1 с.12-21.

6. Тишков Ю.С. Информация как ресурс экономики знаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2010 № 1 с.3-7.