Глава 6. Проблемы сетевого бизнеса, которые тщательно скрывают

Надо ясно понимать, что в сетевом бизнесе есть проблемы и «подводные камни», которые тщательно скрываются, вольно или невольно. Чаще всего «опытные сетевики», организаторы работы в тех или иных компаниях сами не догадываются о наличие этих проблем. Они старательно повторяют ту информацию, которую им дает компания. Ну а каждая компания рассказывает, что она самая лучшая. Некоторые проблемы я уже обозначил выше. Перечислю их еще раз.

- Компании старого типа зовут людей в «третий квадрант денежных потоков», но реальная деятельность в них относится ко второму.

- Деятельность многих компаний лежит вне правового поля.

- Фонд оплаты делится исходя из политики компании. Если компания закладывает выплаты в виде скидок продавцам – то строителям структур остается существенно меньше.

- То, что у продающего дистрибьютора два заработка, розничный и структурный, - это лукавство. Это возможно только в самом начале освоения рынка в регионе. Через несколько месяцев дистрибьюторов становится больше и, с этого момента, продать по клиентской цене – означает потерять человека. Особенно остро это стало с появлением Интернета. Поэтому возникает тактика «перепись населения» - подпишись недорого и будешь покупать по цене дистрибьютора. Это называется «клиент на контракте».

- Проблема стабильности. Стабильность может гарантироваться только материальной выгодой. Если каждому участнику структуры материально выгодно оставаться в ней и регулярно выполнять свой личный норматив – структура незыблема в любой кризис!

А вот структуры, состоящие из продавцов, обслуживающих клиентов, в кризисы рассыпаются. У клиентов стали меньше доходы и они не могут себе позволить покупать, как прежде. Клиент, это человек, который должен где-то, в другом месте заработать, чтобы купить Ваш продукт. У него нет материальной выгоды, участвовать в вашем проекте. Уж не говоря о том, что он может «подписаться дешево» и в других компаниях и покупать аналогичную продукцию там. Его же ничто не держит, кроме Ваших уговоров. Кроме того, в кризисы, продавцы тоже уходят продавать то, что сегодня продается лучше. Их тоже ничто не держит, а зарабатывать надо!

Я имел такой печальный опыт в 1998 году, когда буквально за 2-3 месяца мой чек с тысяч долларов упал до сотен и куда-то исчезли тысячи моих дистрибьюторов.

Истоки проблем. Следует понимать, что те или иные проблемы сетевого бизнеса возникают не потому, что руководители компании хорошие или плохие люди, умные или не очень. Да, под влиянием руководителей, политика компании может быть более или менее прогрессивной и дальновидной, но корни надо искать в экономической плоскости.

Любая компания стоит перед необходимостью формирования достойного фонда оплаты дистрибьюторам. На цивилизованном рынке давно сложилось, что лидер, выстроивший структуру из 1000 активных партнеров должен получать ежемесячно 150 – 170 тыс. руб. Естественно, что нормальная компания следит, чтобы за ту же работу их лидер получал, по крайней мере, - не меньше!

Но для этого, каждый участник структуры должен ежемесячно выкупать продукции примерно на 5000 руб. Тогда, 5000 х 1000 чел = 5000 000 оборот. Система бизнеса у западных компаний тоже примерно одинакова. Оборот = себестоимость + операц. Расходы + выплаты в структуру + налоги + чистая прибыль, обычно 12-14 %.

Компании, от своих баллов на продукцию, декларируют выплаты 60 – 65%, а реально, выплачивают в структуру примерно одинаково – около 40% от оборота. И это уже устоялось в течение десятилетий. Например: Nature's Sunshine - 43, 3%; Nu Skin – 39, 2%; Herbalife – 35%; Usana – 38, 2%.

По крайней мере, можно подсчитать, столько платят компании находящиеся в правовом поле. Сколько выплачивают российские или китайские – тайна покрытая мраком.

Итак, если оборот 5 млн. руб. то 40% от него, около 2 млн. руб. – фонд оплаты. Лидер структуры в 1000 человек получает 7-9% этого фонда: 140 – 180 тыс. руб. Это обычная, считающаяся нормальной, практика цивилизованных компаний.

Это сразу вскрывает «тайны» компаний, у которых норматив 1000, а то и 500 руб. Маленьким нормативом они пытаются привлечь людей. Но ведь и фонд оплаты в 5-10 раз меньше! Лидер, создав структуру в 1000 человек, будет получать в 5-10 раз меньше чем в обычной компании.

Я такие компании называю «народными». Для продвижения своей продукции производственники создают такие компании, где большое количество людей, в основном пенсионеры, пользуются неплохой продукцией, предлагают ее другим и подрабатывают 2-4 тыс. рублей в месяц. И дай Бог им здоровья. Но бизнеса здесь нет.

Но вернемся к истокам проблем. Если норматив должен быть 4500 – 6000 руб. то сколько это единиц продукции? Если в среднем это 500 руб. за единицу, то хочешь, не хочешь, а надо обязать дистрибьютора выкупить их 10 за месяц! А если цена 250 руб.? То – 20 единиц! А сколько из этих единиц может израсходовать за месяц сам дистрибьютор? Если 2-3, то куда ему девать остальное? Продавать!

Вот мы и добрались до сути проблемы! Всё очень просто! Далеко не каждая продукция подходит для построения настоящего, сетевого бизнеса!

Идеально, норматив – это 2-3 единицы продукции, которые стоят около 5000 руб. и, которые дистрибьютор расходует за месяц сам!

Но такая удача – редкость! А есть определенный продукт, который надо двигать. Вот и вынуждены компании обязывать дистрибьютора закупать больше, чем ему нужно самому. На 5000 руб.

Отсюда и возникают все нарушения идей сетевого бизнеса:

а. Приглашение в бизнес и превращение в продавца и рекламного агента продукта.

б. Возникновение форм обучения, не относящихся к «третьему квадранту».

- О продукте и результатах его применения.

- Как работать с клиентом.

- Как убедить покупателя за 5 мин.

- Как работать с возражениями клиентов.

в. Цели, не относящиеся к «третьему квадранту».

- Создать прочную клиентскую «базу».

- Открыть центр красоты или здоровья.

г. Возникновение форм работы не относящихся к «третьему квадранту».

- Массовое привлечение всех подряд через «затаскивание» на презентацию.

- Проведение «Дней клиента», рекламных акций, работа с «пробниками», регулярное доведение до клиентов информации о новинках и т.д.

- создание большой группы «клиентов на контракте», по системе подпишись – будешь брать дешевле. Эту форму работы любят в тех компаниях, где «подписаться» стоит 1- 2 доллара и это требует особого анализа.

Такой подход дистрибьюторы в шутку называют «перепись населения». Клиент дешево подписывается и покупает продукцию по цене дистрибьютора. Значит надо создать целую армию таких клиентов, которые будут сами ходить на склад с контрактом и брать продукт. Эта «массовка», по их мнению, обеспечивает им «объемы». Но ведь это потребители, которым просто нравится продукт и они его покупают. Причем эти потребители экономически не «привязаны» к компании. (См. выше о стабильности). В таких компаниях говорят: «Потребителю деньги не нужны»! Я им отвечаю: «Это Вы потребителю не очень нужны, он легко найдет Вам замену! Поэтому Вы и будете скакать вокруг него всю жизнь!» Еще они говорят, что в кофейне не могут все варить кофе – кто-то должен его и пить. Самое смешное, что в настоящем сетевом пьют кофе именно те люди, которые его варят. И им в голову не придет, не выпить свою очередную чашку – норматив!

Организаторы «переписи населения» считают, что именно из этой армии клиентов с контрактом, из людей которым нравиться продукт, они смогут найти лидеров, которые захотят строить бизнес. Заметили, впереди продукт! Кстати, они жалуются, что таких людей очень мало, - около 1%. Они думают, что это они такие «продвинутые» и входят в этот элитный процент! Совсем наоборот. Да, известно, что людей способных быть организатором, взять на себя ответственность за свою судьбу на Земле около 3%. Но это среди всех, от дворников и слесарей до ученых или военных. А вот в среде людей занятых интеллектуальным трудом таких больше 10 %! Эти люди могут и готовы быть лидерами и бизнесменами. Но они не хотят быть лидерами в той деятельности, которую им показываю «переписчики клиентов» и которую они сами почему-то считают бизнесом! Вспомните, Дон Фэйлла пишет, что у 9 из 10 продажи вызывают негативные эмоции.

Представьте! Привлекая людей «через продукт», подписывая их, как «клиентов на контракте», Вы работаете с ними как с клиентами: презентация продукта, пробники, реклама новинок. Другими словами ведёте себя как все нормальные продавцы или рекламные агенты. Люди видят, чем Вы занимаетесь и в каких формах.

Они в Вас видит человека, который двигает товар – продает. Значит, девять из десяти из этих людей, не захотят заниматься тем же, чем Вы, даже если у них есть потенциал лидера.

Они мечтают о достойной жизни, обеспеченной старости, хотят посмотреть мир и что-то оставить детям и, поэтому, им нужен бизнес! Но Ваш вариант им не подходит. Не видят они себя в Вашей роли. Удивительно, что хоть 1% набирается! Всё совсем просто!

Для истинного сетевого бизнеса нужны люди с потенциалом лидера. Чтобы привлечь таких людей надо предлагать им то, что им актуально – судьбу изменить! И деятельность предлагать такую, в которой они себя видят – обучение и организация людей, без продаж и клиентов. Вот тогда и проценты привлечения будут другие! И вообще, кто за людей решил, что им в первую очередь нужна продукция, а не достойная жизнь?

Самое обидное, что замечательные люди, организующие эти «переписи населения» проделывают огромную и малоэффективную работу. Они-то считают, что строят свой бизнес! Их так научили! Их бы энергию, да на правильные рельсы…

Проблемы компенсационных планов. Как мы уже определили, подавляющее большинство компаний выплачивает в структуру около 40% от оборота. Это устоялось, и до сих пор считается нормальным подходом. Но уже есть и компании с другой концепцией – они уменьшают свою чистую прибыль, но увеличивают глубину выплат в структуру.

В своей основе компенсационные планы бывают: многоуровневые с отделяющимся лидером, равноуровневые, матричные и бинарные. «Долгоживущих» компаний с матричным или бинарным планом, практически нет.

Многоуровневые - появились раньше. В них дистрибьюторы начинают месяц с разных уровней, так как учитываются предыдущие «заслуги». Человек, в течение ряда месяцев накапливает суммарный объем, выполняет еще ряд условий и «квалифицируется» на ранг лидера, который сохраняется за ним и далее. В этих планах требуется значительное время для квалификации и выхода на приличные заработки.

Кроме выполнения личного норматива, дистрибьютор обязан следить за выполнением своего «группового объема», без которого не получает бонусов с отделившихся групп.

Это главное «проклятие» многоуровневых планов, так как сильные дистрибьюторы, достигшие такого же ранга, выходят из квалификационного объема спонсора – там остаются слабые и новички. Это и не позволяет ему, в каком-то возрасте, совсем отойти от дела и продолжать получать доход. По сути, спонсор бывает не заинтересован в росте своих партнеров!

Единственным достоинством многоуровневых планов всегда считалась «глубина» выплат бонусов, до 20 – 25 поколений. Недостатки: долгая «квалификация», необходимость выполнения «группового объема», порождение «хронических лидеров».

В равноуровневых планах все дистрибьюторы, в начале месяца, находятся на одном уровне и только от активности Вашей структуры, объемов и «рангов» Ваших партнеров, зависит, какого ранга Вы достигли в этом месяце. Сам же дистрибьютор должен только выполнить минимальный личный норматив. Это важно для возможности отхода от бизнеса. Такие планы дают возможность быстрого старта и продвижения в бизнесе.

Главным недостатком равноуровневых планов всегда считалась их малая «глубина»: 6 -8 поколений. Обычно это что-то вроде: 5% - 5% - 10 - 10 -10 -10% и всё, - дальше может быть 1-2% бонус «бесконечности». Значит, лидеру нет смысла работать вглубь, даже если там есть яркие личности. Строить структуру приходиться вширь, а это значит, что для большого успеха нужно создать не 3-4 ветви, как пишут в книжках, а гораздо больше.

Получается, что Вы смогли запустить саморазвивающуюся систему, а она, через 6-8 поколений перестает приносить Вам доход.

Но самое интересное состоит в том, что планы могут быть многоуровневыми или равноуровневыми, а фонд оплаты в них заложен одинаковый! Примерно 40% от оборота!

Возникает законный вопрос – почему в равноуровневом варианте денег хватает только на 6-8 уровней, а в многоуровневом на 25 – 30? Другими словами, если вы дистрибьютор в компании с равноуровневым планом, то с Ваших закупок бонусы получают 5-7 поколений Ваших спонсоров, а с многоуровневом 25!?

Становится ясно, что при многоуровневых планах, которых сейчас подавляющее большинство, та же самая «пачка масла» размазана на гораздо более длинный «бутерброд», но гораздо более тонким слоем, чем в равноуровневых. Там много дополнительных условий для глубины «доставания» бонусов – обычно это количество лидерских «веток». Конечно, есть лидеры, которые «вычерпывают всю глубину», но реально, подавляющему большинству, компания выплачивает меньше половины, от заявленных денег.

Только это и позволяет планам быть глубокими для единиц.

В равноуровневых планах, как бы честнее. Средние выплаты, примерно, в два раза больше, чем в многоуровневых, - но тогда быстрее заканчиваются деньги. Мала глубина. По идее надо бы совместить динамичность равноуровневых планов и глубину многоуровневых, но 40% от оборота, которые все привыкли выплачивать - для этого мало.

Другими словами нужна новая экономическая модель работы сетевой компании. Такая модель уже формируется. Уже есть успешные компании, выплачивающие около 55 % от оборота. Естественно, что их планы и быстры и глубоки одновременно!