Управління продуктивністю компанії із виробництва споживчих товарів.

Велика міжнародна компанія із виробництва широкого асортименту косметики і продукції санітарної гігієни вирішила ввести автоматизовані системи планування виробництва, управління запасами і розподільчою мережею. Це повинно було б забезпечити оптимальне з точки зору економічних показників управління продуктивністю, скоротити витрати часу менеджерів на планування і пошук виходу із кризових ситуацій, які виникали то в результаті нестачі якоїсь продукції, то через розбалансованість матеріально-технічних запасів.

Компанія працювала досить рентабельно і по ряду ключових продуктів володіла основною часткою ринку. Вище керівництво компанії схвалило план капіталовкладень на створення нових виробничих потужностей для випуску нової перспективної продукції на споживчий ринок, на якому раніше ця компанія не виступала, оскільки раніше тут для компанії не було перспектив, а зараз прогноз показав наявність на ринку зростаючого попиту.

Приблизно через рік після завершення будівництва і вводу в експлуатацію виробничих потужностей віце-президент з фінансових питань, чий підрозділ відповідав і за витрати, пов’язані з матеріально-технічними запасами, заявив, що в запасах, призначених для виробництва ряду нових продуктів, „заморожені” значні капітали. Він підрахував, що на складах зберігається така кількість полоскань для ротової порожнини (один із нових видів продукції компанії), якої б цілком вистачило для створення озера. При проведенні повної інвентаризації по всій компанії були виявлені і інші факти диспропорцій.

В той же час керівництво служби маркетингу скаржилось, що часто у них не вистачає готівкових запасів для проведення рекламних кампаній навіть по традиційних товарах фірми. Зазвичай такі кампанії передбачали значні витрати на рекламу і розпродаж на місцях експонатів виставок і товарів, які рекламуються. Крім того, було встановлено, що і споживачі, і роздрібні торговці зазвичай були вельми незадоволені нестачею продукції, що рекламувалася.

Керівники виробництва стверджували, що вони випускають продукцію в обсягах, дуже близьких до тих, які дає прогноз збуту, причому у виробництві вони проводять стратегію мінімальних виробничих витрат. Якщо виникають якісь проблеми, то нехай виправдовуються ті, хто складав прогнози. Проте подальше обстеження показало, що у виробництві накопичились великі обсяги незавершеної продукції. Керівники заводів стверджували, що це дозволяє їм гнучкіше реагувати на несподівані зміни попиту, оскільки багато видів продукції випускалися на основі одних і тих самих напівфабрикатів. Так, наприклад, клейкі пластирі різної якості і розміру збирали в одну упаковку. Тому наявність готового пластиру шматками різного розміру дозволяло заводу швидко скомплектувати потрібний набір при зміні характеру попиту. Крім того, майстри виробничих дільниць з гордістю відзначали, що це дозволяє їм випускати більші партії окремого типорозміру без переналагоджування виробництва, що дає значну економію.

Прогнози ринку готував персонал центрального апарату корпорації. В цій роботі брали участь економіст, спеціалісти зі статистики і системного аналізу. Вони використали дані довгострокових тенденцій збуту продукції компанії, дані по темпах росту тих ринків, на яких виступала їхня компанія, різноманітні прогнози, підготовлені урядовими закладами і університетами, дані комерційних відділів і відділу маркетингу про нові компанії на ринку, рекламні кампанії, імовірні дії конкурентів. Група розробляла свій прогноз і віддавала його на затвердження керівництву служби маркетингу, після чого прогноз ставав офіційним документом і направлявся у різні підрозділи для розробки відповідних планів. Аналітичні співставлення минулих прогнозів з реальними обсягами продажу показали, що відхилення були незначними. Таким чином, наявні матеріали свідчили про те, що прогнозисти, очевидно, не є відповідальними за диспропорції у сфері матеріально-технічних запасів.

Отже, кожна організація вважала, що виконує роботу так, як розуміє свої завдання, тому для розслідування причин ситуації, що призвела до проведення повної інвентаризації, потрібно було запросити незалежного консультанта. Для аналізу проблеми звернулися до консалтингової фірми „Литтл, Янг енд Андерсон Менеджмент Консалтантс”. Група аналітиків, очолювана досвідченим консультантом з питань рентабельності, детально проаналізувала всю систему компанії і на додачу до фактів, встановлених вищим керівництвом, виявила наступне:

1. Хоч процес виробництва, створений на нових підприємствах, і можна назвати ефективним, він характеризується відсутністю гнучкості і великим витратами на запуск продукції у виробництво. Випуск великих партій є економічно доцільним, проте неспроможність слідувати за змінами попиту обходилася дуже дорого.

2. Менеджери з виробництва на заводах не несли матеріальної відповідальності за „заморожування” оборотних засобів в понаднормових запасах, тому в них не було ніякого стимулу знижувати обсяги цих запасів. В своїх розрахунках собівартості виробники враховували тільки витрати на складування матеріально-технічних запасів і на вантажно-розвантажувальні операції.

3. У справах організації зберігалися тільки останні скоректовані версії прогнозів. Оригінали прогнозів, передані в планові і виробничі підрозділи для роботи, які не співпадали з останньою скоректованою версією, в архівах не зберігались.

4. В службі маркетингу керівники, які відповідали за певну групу товарів, могли під свою відповідальність вносити корективи в прогноз із врахуванням значних змін на ринку чи в календарі проведення рекламних кампаній. Причому таке коректування їм дозволялося проводити аж до останнього дня прогнозованого місяця. Було встановлено, що деколи ці керівники в службі маркетингу коректували прогноз лише через боязнь, що наявних запасів може не вистачити на проведення запланованої кампанії із розвитку ринку.

5. Працівники служби маркетингу іноді витрачають значні суми на рекламу і просування на ринок товарів, які вже займають до 90% наявного ринку. Весь ефект такої кампанії полягав у перенесенні піку збуту на більш ранню дату, а не у збільшенні реального обсягу збуту. Клієнти просто закуповували продукцію під час таких кампаній в запас за нижчими рекламними цінами.

ЗАПИТАННЯ:

1. Що буде, якщо прогноз виявиться невірним? Які можливі наслідки такої помилки для продуктивності в різних частинах компанії – в службі маркетингу, виробництві, фінансовій, плановій службі і т.д.?

2. Як би ви оцінили продуктивність праці у відділі маркетингу? Як пов’язана ваша оцінка з описаними в тексті кампаніями із просування продукції на ринок?

3. Як впливають різні види згаданих вище матеріально-технічних запасів на загальну продуктивність компанії?

4. Які зміни ви б внесли у планування виробництва, щоб покращити продуктивність діяльності компанії? Обґрунтуйте.

5. Як би ви описали і оцінили роботу окремих керівників заводів в майбутньому (після виявлення причин диспропорцій)?