Организационные законы Л. Жданова

Среди других сотрудников ТИНОПа заметно выделялся Л. Жданов, так же как Н. Амосов и П. Есманский ратовавший за создание «организационной механики», выясняющей законы управленческой деятельности и построения управляющих центров, и так же как они оказавшийся вычеркнутым из исторической памяти нашего отечества.

Л. Жданов, как и его коллеги, был глубоко убежден в том, что успешная, эффек­тивная работа любого предприятия или учреждения определяется не только со­вершенством технических параметров, но и уровнем его организации. Он разли­чал два вида организации: организацию «прямопроизводственного» труда и организацию управления, или «управляющих аппаратов»³⁸.

Что касается первого вида, то, по мнению Л. Жданова, массовое внедрение идей научной организации труда — процесс длительный, предполагающий целый ряд непременных и лишь постепенно вызревающих условий, и прежде всего — опытно­го технического персонала и рабочих с определенным культурным уровнем. По­нятно, что Россия начала 1920-х годов была далека от этих условий. Поэтому, полагал ученый, начинать следует с перестройки на научных основаниях управляю­щих аппаратов, поскольку культурный уровень руководящего состава в народном хозяйстве несколько выше. В результате практикуемое стихийно-эмпирическое фор­мирование управленческих органов, происходящее под давлением требований жиз­ни, постепенно уступит место научной организации управления. Этого неумолимо требует новый строй, который, «давая смену государственных форм управления, наталкивает мысль на искание организационных законов управления, на попытки спроектировать и строить управляющие аппараты, не как они сами складываются... постепенно и ощупью, стихийно, а уверенно, сознательно, ПО проекту»³⁹. Совпадите мыслей Л. Жданова с рассуждениями П. Есманскогои Н. Амосова неслучайно, несомненно идейное родство единомышленников и соратников, объединяемых по­нятием «научная школа».

Изучая теорию и практику менеджмента, Л. Жданов сделал попытку системати­зировать накопленные опыт и знания и «выкристаллизовать основные организа­ционные принципы управления». Рассмотрим их.

Первым организационным законом Л. Жданов называет принцип деления на отделы. Конструкции различных трудовых организаций, предприятий, учрежде­ний, отмечал ученый, всегда внутренне дифференцированы, расчленены на цеха, участки, отделы, подотделы; работа организма в целом слагается из работы его отдельных частей или элементов. Для самого опытного руководителя задача управления заводом, в котором не было бы деления на цехи, отделы, не разграни­чивались бы функции и обязанности, была бы непосильной. Чрезвычайно важно найти тот универсальный признак, который должен лечь в основу группировки элементов трудовой организации. По мнению Л. Жданова, не совпадающему в данном случае с позицией П. Есманского, основанной, как мы помним, на необходи­мости расщепления трудового процесса, таким признаком является целеустремле­ние. «Перед каждым элементом работы, перед каждым отделом и перед всем предприятием в целом должны стоять их цели, ясно и точно сформулирован­ные» ⁴⁰. Причем система целей субординирована. Центральной является главная задача предприятия, объединяющая все элементы заводского процесса, все под­разделения в одну трудовую организацию. Перед каждым подразделением также ставится локальная цель, вытекающая из главной и ей подчиненная. Иными сло­вами, речь шла о том, что сегодня принято называть «деревом целей». И структу­ра любой трудовой организации, считал Л. Жданов, должна базироваться на вы­деленном им признаке.

Второй важнейший принцип - единая воля. Единую волю армии, корпуса, заво­да, цеха, конторы всегда олицетворяли главнокомандующий, командир корпуса, директор завода, начальник цеха, главный бухгалтер и т. д. И практика свиде­тельствует о том, что хорошо действующие управляющие аппараты строго при­держиваются этого принципа. Если доказывать необходимость единой воли от противного, то пришлось бы иллюстрировать непродуктивность управленческих решений в таких организациях, где единая ноля заменяется общим собранием, сходом, коллегиальным управлением. Коллегиальное управление в чистом виде, состоящее, например, из трех членов правления, всегда действует, доказывал Л. Жданов, «как лебедь, рак да щука», или фактически сводится к единой воле, если эту роль принимает на себя член коллегии с наиболее сильной волей⁴¹.

Конечно, продолжал ученый, работа колоссально выигрывает от содействия и инициативы широких масс, но продуктивной она становится только в том случае, если во главу угла ставится руководитель, полномочный принимать решения и отвечающий за результаты их реализации.

Третий основной принцип управления — коллективный разум и опыт. Едино­личный центр является прежде всего разумной волей организации, ведущей к намеченной цели всю ее деятельность, держащей курс, придавая ему, конечно, свою индивидуальную окраску. Но как бы хорош ни был этот единоличный центр, один его мозговой аппарат не может все учесть, осмыслить и предвидеть, все знать и все испытан.. Любой опытный руководитель, прежде чем решиться на то или иное, особенно крупное, мероприятие, всегда предварительно посоветуется с начальниками цехов, отделов, с мастерами и рабочими. В противном случае единая воля может свестись к «самодурству», к абсолютизации единоличной власти. Поэтому очень важно, чтобы главный решающий центр умел пользоваться кол­лективным умом и опытом..

Размышляя над этим, отнюдь не простым вопросом, Л. Жданов высказал мысль о необходимости поисков какой-то «средней линии» между абсолютной, единолич­ной властью и демократическими формами руководства. Этой средней линией, по его мнению, должна быть единая воля руководителя с коллегиальным советом при нем. Такая комбинация уже существует в армии, где единая воля главноко­мандующего в форме военного совета пользуется коллективным умом и опытом.

Такая комбинация полезна и в производстве. Существование коллегиальных со­ветов необходимо при руководителях различных уровней. Так, при управляющем трестом должен быть организован совет, состоящий из директоров заводов, вхо­дящих в трест, и заведующих главными отделами треста. При директоре завода должен создаваться заводской совет, состоящий из руководителей отделов и це­хов. Нужны и цеховые коллегиальные сонеты, включающие в себя н мастеров, и рабочих. Таким образом, аналитическое разложение организации на отделы, цеха сочетается с их объединением при создании коллегиального совета. За анализом следует синтез. Через коллегиальный совет согласуется работа одного подразде­ления с другими и всех вместе с главой задачей организации, что «дает возмож­ность всем идти не вразброд, а в одном направлении к достижению главной цели организации»⁴².

Четвертый основной принцип управления, по Л. Жданову, — подбор работни­ков. В эпоху донаучного управления, утверждал ученый, сложилось гипертрофированное представление о роли руководителя. Считалось, что нужно только найти соответствующего человека и «все будет хорошо, и дело пойдет». Недооценива­лось значение системы, преобладало непонимание того обстоятельства, что «все подходящие работники потому-то и были подходящими, что были способны при­держивался какой-либо системы»⁴³. Пусть даже примитивной, ибо и примитивная система все же лучше полной бессистемности.

Однако, предусмотрительно говорил Л. Жданов, нельзя впадать и в другую крайность. Как бы хороша ни была система, если на каждом месте в управляющем, аппарате не будет поставлен подходящий работник, организация не сможет эф­фективно функционировать. Следовательно, н и в коем случае нельзя умалять значения подбора руководящих кадров. Тщательный подбор необходим всегда, независимо от того, назначаются ли руководители на ту или иную должность, или выбираются.

По мнению Л. Жданова, правильный подбор управленческого персонала предпо­лагал создание модели руководителей различных рангов. Чрезвычайно важно отметить, что Л. Жданов одним из первых в отечественной, да и в мировой лите­ратуре в области менеджмента, поставил вопрос о модели, или «психологическом профиле» руководителя.

Имея этот профиль, шпорил Л, Жданов, легче подобрать на то или другое ответ­ственное место из имеющихся работников человека, более всего по своим данным соответствующего требованиям этого профиля. Вот, например, условный профиль руководителя треста: сильная воля; знание основ данного производства; коммер­ческие способности; дипломатические способности; умение экономного (но не ску­пого!) хозяйствования; энергичность; дальновидность в деле, инициативность и предприимчивость; стаж технический, административный, коммерческий, хозяйствен­ный; настойчивость; умение обращаться с людьми; умение разбираться в полити­ческой, экономической и общественной жизни страны; честность⁴⁴.

Наконец, пятый основной принцип управления — побудители к работе. По мне­нию Л. Жданова, важнейшее условие эффективной работы людей — их заинтере­сованность. Почему самостоятельные хозяин, крестьянин, ремесленник обычно ра­ботают «изо всех своих сил»? Да потому, что им видна прямая зависимость между количеством работы (КР) и материальным благосостоянием (Б). Эту зависимость Л. Жданов выражает формулой

Б=Х(КР)(1),

где X — поправочный коэффициент разных объективных условий. КР в свою очередь зависит от: интенсивности труда (ИТ); продолжительности работы (П): обученностн работников или их квалификации (КФ); совершенства техники (СТ); совершенства организации дела (СО). Тогда формула (1) принимает вид

Б = Х(КР) = Х(ИТ, П, КФ, СТ и СО) (2).

При повременной зарплате зависимость между количеством труда и материальным благосостоянием не может быть выражена этой формулой. Затрачивая нередко энергию на изыскание дополнительных заработков, работники тем самым меньшее ее количество отдают предприятию, где они работают. Поэтому очень важно, счи­тал Л. Жданов, поставить работников в такие условия, чтобы у них не было необ­ходимости искать побочные заработки. Тем более, что при повременной оплате они могут свести КР почти до нуля и фактически будет оплачиваться уже не количе­ство сделанной работы, а время пребывания на ней работника.

При такой системе оплаты работнику ясно лишь одно: его зарплата зависит не столько от результатов работы, сколько от разряда, квалификации:

ЗП = Х(КФ)(3).

Конечно, эта формула несколько преувеличивает эмансипацию зарплаты от КР. Понятно, что от неприлично плохо работающих стараются избавиться, а хороню работающих стремятся обычно наградить. Если ввести влияние добросовестности (ВД), страха увольнения (СУ) и надежды на награду (НН), то количество работы при повременной оплате составит:

КР = X (СУ, НН и ВД) (4).

При сдельной оплате зависимость между материальным благосостоянием и коли­чеством работы выражена яснее. Здесь уже важнейшее значение приобретает производительность труда. В этой связи Жданов вводит понятие коэффициента производительности (/СП), дающего возможность сравнивать результаты работы работников:

КП = (НД/НТ)100(5),

где НД — число действительно сделанных единиц работ в час, а НТ -- число теоретическое — что можно сделать за то же время. Тогда зависимость между материальным благосостоянием работника и количеством произведенной им рабо­ты в условиях сдельщины выразится так:

Б = Х(КП, КФ, НД)(6),

т. с. «материальное благосостояние работника должно находиться в прямой зави­симости от той напряженности, с которой он работает, от его обученности и от количества сделанной работы»⁴⁵.

НД, в свою очередь, будет зависеть от производительности труда, умения работать, совершенства техники и совершенства организации дела:

НД = (П, ИТ, СО, СТ, УМ) (7).

Кроме прямой и ясной материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, в количестве и качестве последнего, необходимо еще, полагал Л. Жда­нов, «особое поощрение лучших работников и особая награда проявляющим твор­ческую инициативу, и наоборот, всегда необходимо строго и настойчиво применять соответствующую меру за упущение, халатность, недобросовестность и пр.»⁴⁶.

По не хлебом единым жив человек, и Л. Жданов хорошо это понимал. Кроме материальной заинтересованности, мощным побудителем к труду служат и атмосфе­ра дружного сотрудничества всех работников, и производственное настроение, ко­торое создает управляющий аппарат, и любовь к своему делу, присутствующая чаще тогда, когда род работы соответствует способностям и склонностям, и многие другие факторы.