Структура трудового коллектива

Структура трудового коллектива может рассматриваться и оцениваться с различных позиций. В практической деятельности принято обособлять несколько типов структур трудового коллектива, характеризующих его.

Выделяют функциональную структуру трудового коллектива, которая основывается на сложившемся в коллективе разделении и кооперации труда. Эта структура отражает состав коллектива по функциональному содержа­нию труда, распределению функциональных ролей, исходя из деловых и иных качеств работников (например, руководители и подчиненные, работ­ники умственного и физического труда, исполнители и контролеры и пр.). Функциональная структура выражает отношения, вытекающие из харак­тера выполняемых людьми служебных обязанностей.

Социально-демографическая структура отражает состав трудового коллектива по возрасту, полу и иным признакам (например, средний воз­раст работающих в организации, ее подразделениях; количество заня­тых по видам трудовой деятельности мужчин, женщин).

Профессионально - квалификационная структура трудового коллекти­ва характеризует его состав по уровню профессиональной подготовки и квалификации.

Социально-психологическая структура отражает состояние межлич­ностных отношений в коллективе, характеризуется такими категориями, как симпатия и антипатия, авторитет, общественное признание. Эта структура формируется под решающим воздействием психических и нравст­венных свойств людей.

Организационная структура трудового коллектива отражает его состав по специализации отдельных подразделений и органов управления ими. По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. Первые являются юридически оформленными образованьями и взаимоотношениями между членами коллектива, ответственными за конкретные участки работы. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом. Неформальные связи определяются неписаными правила­ми и взаимоотношениями между членами коллектива, складывающими­ся в зависимости от испытываемых ими чувств - симпатии и антипатии, уважения и неуважения и прочих.

В рамках формальной структуры всегда существуют средства поощрения и наказания, которые используются для обеспечения эффективного выполнения каждым подразделением и работником своих обязаннос­тей. Ведущим признаком формальной структуры служит общая цель.

Неформальная структура играет важную роль в деятельности трудового коллектива. Решающее значение здесь могут приобретать производ­ственно-хозяйственные интересы (например, участие в рационализатор­ской работе), совместный отдых (например, спорт, музыка, охота, рыб­ная ловля и пр.), проживание в одном микрорайоне.

В управлении развитием структуры трудового коллектива весьма важно правильное понимание побудительных мотивов к повышению общеобразовательного и профессионально - квалификационного уров­ня. Такими мотивами служат, как правило, интерес к творческой ра­боте, стремление к более высокому социальному престижу, желание увеличить заработок.

15.Стадии формирования и развития трудового коллектива

В формировании и становлении трудового коллектива выделяются стадии, характеризующие его с качественной стороны развития. Можно определить три основные стадии формирования и развития трудового коллектива: первая (низшая) — период становлении коллектива; вторая (средняя) период интеграции; третья (высшая) стадии сплочения и дальнейшего роста.

Низшая стадия развития трудового коллектива — период притирки, становления коллектива, — начальная, когда коллектив только создается, люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель изу­чает коллектив. Этот период определяется началом адаптации членов кол­лектива к условиям труда, руководителю, его требованиям, друг к другу. Руководитель знакомит коллектив с целями и задачами организации, перспективами деятельности. Определяет режим работы и распределяет по рабочим местам с учетом опыта работы, квалификации и личных по­желаний. Руководитель изучает членов коллектива в делах, особое внимание он уделяет контролю исполнения. Преобладает индивидуальная работа и практически отсутствует коллективное творчество. В деятель­ности руководителя преобладает волевая сторона, выраженная в повы­шенной требовательности. Члены коллектива в основном послушные ис­полнители, общественное мнение еще не сформировано.

Средняя стадия развития коллектива - период интеграции - характеризуется завершением взаимного изучения. Наиболее сознательные и де­ятельные люди образуют актив, который раньше других усваивает требования руководителя, оценивает их жизненную значимость и стремится поддерживать руководителя. Наряду с активом образуется и другая груп­па — «добросовестных исполнителей». Эти люди выполняют поручен­ную работу, сознают необходимость порядка и дисциплины, но инициа­тива у них почти полностью отсутствует. Возможно образование и груп­пы пассивных людей, которые хотят делать поменьше, не скрывают же­лания к исполнению работы «полегче», сторонятся коллектива.

С образованием актива руководитель стремится передать некоторые функции управления ему, действует по определенным вопросам не только от своего имени, но и от имени актива. Когда начинает действовать актив, вступает в силу закон саморегуляции коллектива. Актив задает тон в исполнении, формирует общественное мнение, регулирующее поведение личности в коллективе. Включаются в общественную активность и «добросовестные исполнители», они начинают составлять резерв актива.

Стадия сплочения и дальнейшего развития коллектива характеризуется единством мыслей и воли всего коллектива, утверждением созна­тельной дисциплины, закреплением отношений реального сотрудничества и взаимопомощи. Коллектив предъявляет к руководителю более вы­сокие требования, стимулируя его служебный рост и развитие личности. В связи с этим руководство на высшей стадии развития коллектива ста­новится одновременно и более легким, и более трудным. Легким потому, что коллектив поддерживает руководителя, и трудным потому, что уро­вень развития коллектива очень высок и от руководителя требуется боль­шое совершенство и гибкость в руководстве.

16.Теории «X», «Y», «Z» управления персоналом

Школа человеческих отношений делала основной упор на коллек­тив, который представлялся относительно безликой средой, чего в ус­ловиях усложнения и индивидуализации хозяйственной деятельности было явно недостаточно (см. п. 3.3). Как следствие, со второй полови­ны 1930-х годов в дополнение к ней начали формироваться поведен­ческие концепции, которые были направлены на то, чтобы открыть и развить индивидуальные возможности и способности каждого работ­ника в отдельности, поставить их на службу интересам организации. Представителем данного направления был американский социолог Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), разработавший так называемые тео­рии «X» и «Y» управления персоналом.

Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контроли­ровать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими руководили.

Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наи­более развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяже­лый неквалифицированный физический труд, продолжительность ра­бочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.

Современный этап НТР во многом изменил ситуацию. Большинст­во видов физического труда стали выполнять машины, что, по мне­нию Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории - теории «Y», яв­ляющейся противовесом управленческой теории «X». В основе второй теории лежит восприятие работника как человека, обладающего ин­теллектуальными способностями, что связано, по мысли Мак-Грего­ра, с ростом НТП и переосмыслением по этой причине отношения людей к работе.

Согласно теории «Y»:

- затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза наказаний не явля­ется единственным средством достижения целей;

- если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;

- приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

- обычный человек при соответствующих условиях не только спосо­бен принимать на себя ответственность, но и ищет возможности прояв­лять свои способности.

Менеджмент в теории «Y» играет качественную роль: его задача -объединять (интегрировать), создавать условия, способствующие разви­тию актуальных способностей человека. Децентрализация управления — гарантия эффективности его труда. Большинство людей обладают срав­нительно высокой степенью изобретательности и творчества, которые можно применить в интересах организации.

В 1981 с американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора, высказанные им в виде теорий «X» и «Y». Изучив японский опыт управления, У. Оучи пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управ­ления. Предложив теорию «Z» управления персоналом, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек - это основа любой организации и от него в первую очередь за­висит успех деятельности организации. Оучи сформулировал цели теории «Z», в сжатом виде сводящиеся к следующему:

* долгосрочный наем работников;

* групповое принятие решения;

* индивидуальная ответственность;

* постепенная оценка кадров и их умеренное продвижение;

* неспециализированная карьера;

* всесторонняя забота о работниках.

17.Кадры управления

Управленческие кадры — работники, профессиональная деятельность которых (полностью или преимущественно) связана с выполнением функ­ций по управлению социально-экономической системой; это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необ­ходимую направленность, согласованность и эффективность деятельно­сти всего персонала.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Необходимость освоения нововведений и обостряющаяся конкуренция увеличивают число вариантов хозяйственных решений, повышают значение социальных факторов, проблем окружающей среды и других неэкономических аспектов управления, усиливают ответствен­ность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых управленческих решений.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происхо­дит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют три категории управленческих кадров: руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал.

Руководители имеют право и обязанность принимать решения, руководить их реализацией. Они решают вопросы развития хозяйственной деятельности и функционирования аппарата управления.

Специалисты оказывают помощь руководителям при анализе и решении сложных вопросов развития социально-экономической системы, готовят варианты решений и участвуют в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления, занимается сбором и подго­товкой документов, информации для руководителей и специалистов.

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления долж­ны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиться соответствия кадров управления задачам развития организации.